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公平薪酬體系培訓(xùn)

【培訓(xùn)對象】
企業(yè)家、企業(yè)薪酬績效管理委員會成員、企業(yè)中高層管理人員 企業(yè)人力資源副總（總監(jiān)、經(jīng)理）、薪酬經(jīng)理（主管） 參與崗位價(jià)值評估的相關(guān)人員

【培訓(xùn)大綱】
掌握現(xiàn)代企業(yè)薪資體系設(shè)計(jì)基本理念與思路，突破傳統(tǒng)認(rèn)知，重新審視崗位價(jià)值，為構(gòu)建公平薪資體系打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。 
把握崗位評估的核心原則，深度掌握點(diǎn)因素崗位價(jià)值評估工具。 
汲取崗位價(jià)值評估實(shí)操經(jīng)驗(yàn)，避免踏入誤區(qū)。

引言
工具&方法：用體系確保薪資的公平性——企業(yè)薪資管理體系構(gòu)建“五步走”。
案例&方法：不患寡，患不均——薪資管理的“八大公平”（EPP薪酬8E理論）。

一、崗位價(jià)值評估認(rèn)知
（一）傳統(tǒng)崗位等級與基于崗位價(jià)值評估的崗位等級
方法：清晰的崗位等級與不清晰的崗位等級
（二）多種形式的崗位等級確定方法
崗位排序法、崗位分類法、因素比較法、要素計(jì)分（點(diǎn)）法等
（三）要素計(jì)分（點(diǎn)）法
方法：基于要素計(jì)分（點(diǎn)）法的崗位價(jià)值評估流程

二、選擇崗位價(jià)值評估體系，認(rèn)知崗位價(jià)值評估要素。
（一）選擇崗位價(jià)值評估體系。
工具：HAY點(diǎn)因素崗位價(jià)值評估體系
工具：美世（William Mercer）國際職位評估系統(tǒng)（IPE）
（二）認(rèn)知崗位價(jià)值評估要素。
案例&方法：崗位價(jià)值評估的要素與維度
方法：崗位價(jià)值評估要素的分?jǐn)?shù)及占比

三、梳理崗位體系，確定標(biāo)桿崗位。
（一）完善“崗位”相關(guān)管理工作。
案例&方法：某企業(yè)職系（職位族）設(shè)計(jì)
案例&工具：《崗位列表》
案例&工具：與崗位價(jià)值評估相聯(lián)動的《職位說明書》。
案例&方法：“一個(gè)蘿卜兩頭切”
——謹(jǐn)防用人部門采取“低任職資格”與“高薪資水平”并舉的習(xí)慣做法。
（二）選擇標(biāo)桿崗位的三個(gè)原則與具體方法

工具：《標(biāo)桿崗位列表》
四、實(shí)施崗位價(jià)值評估。
（一）崗位價(jià)值評估的原則
案例&方法：崗位價(jià)值評估的四大核心法則
案例&方法：崗位價(jià)值評估的“六要”與“六不要”
方法：異常崗位的“不評估策略”與“堅(jiān)決評估策略”
（二）崗位價(jià)值評估操作
工具&演練：美世（William Mercer）國際職位評估體系（IPE）實(shí)操練習(xí)
工具：《崗位評估表》
案例：結(jié)合企業(yè)實(shí)際，“翻譯性”應(yīng)用崗位價(jià)值評估系統(tǒng)，提升評估質(zhì)量。
（三）常見問題化解
問題1：個(gè)別崗位評估結(jié)果觸及到重大利益關(guān)系，如何處理？
問題2：不同的評估者（或部門）評估打分寬松度不一，如何處理？
問題3：評估者壓低其他部門評估結(jié)果，抬高本部門評估結(jié)果，如何處理？
問題4：評估者對崗位評估結(jié)果的意見分歧較大，如何處理？
問題5：崗位評估結(jié)果與期望結(jié)果偏差太大，如何處理？
問題6：出現(xiàn)極端評估結(jié)果，如何處理？
問題7：認(rèn)為個(gè)別評估因素不好理解、難以把持，如何處理？
問題8：如果員工嚴(yán)重低于崗位任職要求，如何處理？

五、確定員工崗位等級。
工具&方法：《評估分?jǐn)?shù)轉(zhuǎn)化表》、《崗位等級表》
案例&方法：企業(yè)現(xiàn)有職級體系向標(biāo)準(zhǔn)崗位等級體系的平穩(wěn)過渡

六、崗位價(jià)值評估的工作組織
（一）確定評估小組成員標(biāo)準(zhǔn)，成立“崗位價(jià)值評估工作小組”。
（二）崗位價(jià)值評估工作組織的“十步走”
（三）充分應(yīng)用崗位價(jià)值評估成果。
方法：崗位價(jià)值評估成果在薪資外部調(diào)研、定薪過程中的具體應(yīng)用

七、全景案例：某企業(yè)崗位價(jià)值評估 

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