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MTP中層技能課程

課程背景：
“宰相起于州郡，猛將發(fā)于行伍”，管理者很多是從優(yōu)秀的基層員工提拔而來，較少是管理學科科班畢業(yè)，也沒有系統(tǒng)地學習管理理論。尤其是剛走上管理崗位，憑經(jīng)驗和感覺行事，摸著石頭過河，難免有一些不盡如人意的地方。有調查，中國企業(yè)管理者管理水平有提升空間，管理團隊有斷層的困擾，一定程度上影響了企業(yè)的經(jīng)營管理效益。
隨著機會驅動企業(yè)成長到管理驅動企業(yè)成長的變遷，組織越來越注重向管理要效益。而管理干部承上啟下，是不可替代的中流砥柱。管理者系統(tǒng)掌握經(jīng)過實戰(zhàn)驗證的、行之有效的管理技能，不僅能發(fā)揮管理者的重要作用，為高層管理者分憂，還將帶出合格的基層管理者隊伍，贏在中層。

課程目標：
● 幫助管理者樹立正確的管理理念
● 幫助管理者建立系統(tǒng)的管理理論 
● 幫助管理者掌握有效的管理工具
● 幫助管理者提升績效，促進企業(yè)經(jīng)營管理效益

課程對象：中層管理者、新晉升中層管理者、儲備中層管理者

課程大綱
導入：管理的本質
第一講：管理自我
一、蛻變伊始-把握角色
解決問題：管理者角色模糊、角色錯位
導入：體驗游戲“盲人島”的啟示
1、“定位定江山”—角色認知4大意義
2、規(guī)避誤區(qū)-管理者4種典型角色誤區(qū)
案例研討：管理者角色認知錯位案例集錦
工具：管理者業(yè)務能力—管理能力矩陣
測驗：MTP管理者自我檢查表
工具：管理者標準工作表
3、厘清區(qū)別-管理者與員工的區(qū)別
討論：管理者與員工最本質的3個區(qū)別？
4、定位角色-管理者角色定位
工具：明茨伯格管理者經(jīng)典角色理論、六位模型
分析：管理者5類主要工作
工具：中基層管理者勝任能力模型（中歐）
5、新晉升管理者角色轉換
1）新晉升管理者容易遇到的6個主要問題
2）上司、部屬和同事對新晉升管理者的期望
3）新晉升管理者的3大轉型
4）新晉升管理者快速轉型的7個原則 
5）新晉升管理者4步開創(chuàng)工作新局面
小結：管理者進階的6個階段
任務與產(chǎn)出：編制所在崗位使命及關鍵職責描述1份

第二講：管理事務
解決問題：管理者“目標不明確，分解不到位，督促不及時，考核不充分”
導入：案例集錦-企業(yè)目標計劃管理現(xiàn)狀與主要問題
二、運籌帷幄-管理目標
破冰游戲：水果測試（與目標管理相關）
導入案例：易寶公司為何不易？
戰(zhàn)例復盤：解放戰(zhàn)爭為什么提前兩年？拿破侖為什么遭遇滑鐵盧？
研討：管理的核心職責
1、目標管理的6個特征
2、目標管理解決的8個問題
3、設定目標的7個步驟
小故事：游戲健將放棄近在咫尺的彼岸
4、目標分解5個原則
小故事：賽道上的金蘋果、身材瘦小的馬拉松選手奪冠秘笈
5、目標追蹤的5個方法
6、目標追蹤的4個注意事項
工具演練：OGSM、優(yōu)先矩陣、5W2H、SMART原則、格里波特四分法
視頻賞析：谷歌的OKR
任務與產(chǎn)出：編制1份月工作目標
三、落實行動-管理計劃
解決問題：管理者計劃缺失，流于形式
沙盤體驗：收獲季節(jié)——目標與計劃管理的精髓
1、年度計劃編制的4個原則
2、年度計劃編制的程序
1）編制初稿-7個步驟
工具：計劃制定程序卡
2）分析研討-6項標準
工具：QQCT
3）分解展開-3個維度
工具：年度專項計劃表、月度工作計劃
3、計劃實施情況4維考核
案例：某集團企業(yè)計劃管理*實踐
任務與產(chǎn)出：編制月/周工作計劃1份
四、量利而行-提升績效
導入：為什么要重視和做好績效管理？
引導案例：有多少“出師未捷”、“壯志難酬”？
1、績效的本質探討
2、績效管理的主要作用
導入：績效管理體系如何構建？
3、績效管理體系的構成-“天龍八部”
4、績效管理流程的底層邏輯—“五環(huán)之光”
5、績效考核體系的架構原理—BKGB
工具：OGSM
標桿解析：華為的績效管理
引導案例：為什么績效考核“走形式”、“兩張皮”？
解決問題：指標與戰(zhàn)略規(guī)劃脫節(jié)；指標與實際工作偏離
6、想清楚邏輯-制定績效計劃
1）制定組織層面績效目標指標
工具：戰(zhàn)略地圖、價值樹模型、魚骨圖法
研討：公司的考核指標要不要和員工掛鉤？
2）制定團隊層面績效目標指標
工具：任務分工矩陣
3）制定個人層面績效目標指標
工具：五因素分析法、基于流程的指標提取法、績效考核表的七要素
研討：如何篩選績效指標，避免眉毛胡子一把抓？
工具：績效指標的“8項規(guī)定”、AHP（層次分析法）、定量指標評分的5種方法、SMART、定性指標評分的7種方法、格里波特四分法
實踐案例：Z公司的績效指標體系（含營銷 、研發(fā)、設計、售后、后勤）
任務與產(chǎn)出：編制組織/部門/崗位關鍵績效指標表
7、做清楚過程-績效實施
引導案例：為什么好好的績效考核捅了馬蜂窩？
解決問題：管理者在績效評估中的誤區(qū)；績效評估方法的不足
1）管理者在績效評估中的誤區(qū)及應對
2）績效評估的主要方法
方法1：平衡計分卡（BSC）承接戰(zhàn)略
方法2：關鍵績效指標法（KPI）突出要務
方法3：目標管理法（MBO）以終為始
研討：如何解決“計劃趕不上變化快”、“不考核不執(zhí)行”等問題
方法4：滾動GS考核法敏捷迭代
方法5：特征等級評估法化定性為定量
方法6：360度評估法多維反饋
研討：如何解決360度評估法在中國“人情化”的問題；關鍵事件法有事說事
工具：STAR、紅綠燈考核法、NNI否決項法、強制分布法（避免“魚龍混雜”）
研討：如何優(yōu)化強制分布法“一刀切”的影響？
實踐案例：Y公司的績效考評
任務與產(chǎn)出：編制組織/部門BSC考核表；編制組織/部門/崗位考核表
8、說清楚事實-績效評估
1）績效評估的5個維度
2）績效評估的方法
方法1：平衡計分卡（BSC）承接戰(zhàn)略
方法2：關鍵績效指標（KPI）突出要務
方法3：目標管理（MBO）以終為始
方法4：等級評估法化定性為定量
方法5：360度評估法多角度反饋
方法6：強制分布法避免魚龍混雜
3）績效評估方法選擇的5個原則
案例：Y公司的績效考評
9、談清楚改進-績效反饋
引導案例：一場不歡而散的績效面談
解決問題：績效面談不到位
1）績效反饋的4個原則
2）績效面談的技巧
——雙方信任關系的建立、積極有效的傾聽、語言表達的技巧
工具演練：漢堡原則
工具演練：SOFTEN
工具演練：BEST反饋
3）績效申訴的3個注意事項
任務與產(chǎn)出：與部屬績效溝通并記錄
實踐案例：B公司的績效反饋
10、做清楚關系-績效結果應用
引導案例：為什么“不了了之”、“你考你的，我做我的”？
解決問題：績效結果應用不充分 
解決問題：員工積極性不夠
1）績效結果應用的3個原則
2）績效結果應用防范4問題
3）績效結果的7種應用
工具：GPS－II績效改進導航系統(tǒng)、九宮格
案例：W公司的績效考評結果應用

第三講：管理他人
導入：”霍桑試驗”與“氧氣試驗”的啟示
一、發(fā)揮影響—提升領導
解決問題：管理者領導意識和領導力不夠
測驗：領導風格類型測評表
1、五種行為增影響
視頻賞析：領導力從何而來
2、六類魅力得人心
視頻賞析：改變要從自己做起
3、巧帶部屬提績效
1）知已解彼
工具：情境領導
2）指揮若定
工具：明確下達工作指令5步法、工作分配3原則
3）熔煉團隊
視頻賞析：大雁之聲
圖文賞析：海豚捕食
工具：“五導”模型
4）輔導技能（6個作用、6個時機、6個注意事項）
工具：學習路徑圖、SOJT、員工教導技術、領導情景理論、路徑-目標理論、GROW模型
任務與產(chǎn)出：對部屬成熟度進行區(qū)分，并匹配領導風格
六、點燃心火-激勵士氣
解決問題：管理者不能充分調動部屬積極性
1、規(guī)避誤區(qū)-激勵的8種常見誤區(qū)
研討：如何解決“一味依賴物質激勵”的“飲鳩止渴”？
研討：如何解決“獎勵福利化”的“理所當然”？
研討：如何解決“激勵滯后”的“雨后送傘”？
2、匹配形式-激勵的10種形式
3、掌握本質：激勵的8個原則
1）一根本-按需激勵
工具：馬斯洛五層次需求的底層邏輯
2）三結合
a組織與員工需要結合
b物質激勵與精神激勵結合
工具：雙因素理論
c正激勵與負激勵結合
3）四性質
a引導性：引導員工意愿
工具：期望理論
b合理性：措施適度、獎勵公平
c明確性：明確、公開、直觀
d時效性：恰當?shù)臅r間
工具：公平理論
案例：創(chuàng)意激勵案例分享
工具：煙花原則
*實踐：積分制低成本建立長效機制
任務與產(chǎn)出：對部屬需求進行識別，設計個性化激勵工具清單

MTP中層技能課程