在企業(yè)的績(jī)效管理有一種跟風(fēng)現(xiàn)象，就是看到流行什么，比如BSC、OKR，就想照搬到自己企業(yè)，好像運(yùn)用了*潮的工具，自己的績(jī)效考核就能有效了，可惜大多的結(jié)果是無(wú)疾而終，然后反過(guò)來(lái)抱怨工具不好用，這其實(shí)是沒(méi)有真正了解各項(xiàng)績(jī)效評(píng)價(jià)工具的原理及適用范圍而導(dǎo)致的。早期工業(yè)企業(yè)，績(jī)效考核關(guān)注的是產(chǎn)量和效率，運(yùn)用的是工作指標(biāo)法，到一九五四年，*管理大師**，在管理的實(shí)踐藝術(shù)中，提出了目標(biāo)管理簡(jiǎn)稱MBO這一理論后，目標(biāo)管理開(kāi)始在企業(yè)得到廣泛實(shí)踐，用于衡量工作成果，目標(biāo)管理的特點(diǎn)及意義主要在于以下四點(diǎn)：
一、目標(biāo)管理是參與管理的一種形式，注重目標(biāo)，層層分解，將企業(yè)的價(jià)值與責(zé)任傳遞給員工。
二、強(qiáng)調(diào)自我控制，員工圍繞崗位價(jià)值開(kāi)展工作。
三、促使權(quán)利下放，確保責(zé)權(quán)對(duì)等。
四、結(jié)果導(dǎo)向，考核可信度高。
目標(biāo)管理是現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效管理的起源，現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)理念，基本都來(lái)源于目標(biāo)管理，當(dāng)然目標(biāo)管理法也并非十全十美，它也存在一定的缺陷與不足，主要有以下三點(diǎn)：
一、總有些目標(biāo)是難以量化的。
二、目標(biāo)管理聚焦于短期目標(biāo)，即能在當(dāng)年度進(jìn)行測(cè)量的目標(biāo)，這可能導(dǎo)致產(chǎn)生過(guò)度追求短期目標(biāo)，而損害企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的行為。
三、結(jié)果導(dǎo)向存在運(yùn)氣成分，忽視了員工過(guò)程中的貢獻(xiàn)。
因此，在目標(biāo)管理理論的基礎(chǔ)上，后續(xù)又衍生出現(xiàn)在經(jīng)常用到的KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法）、BSC（平衡積分卡）、OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果法）等工具，這三項(xiàng)工具都是在完善目標(biāo)管理基礎(chǔ)上的延伸使用，可以簡(jiǎn)單概括為KPI，相當(dāng)于是目標(biāo)管理的直接進(jìn)化版本，聚焦于關(guān)注核心指標(biāo)，其通用性最強(qiáng)，平衡積分卡是多維度KPI的集合，解決的是目標(biāo)管理的短期性問(wèn)題，聚焦要于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，更適合于運(yùn)用于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者，OKR使用量化的過(guò)程來(lái)間接衡量結(jié)果，解決的是工作成果，無(wú)法直接量化衡量的問(wèn)題。
以上主要是針對(duì)工作成果的評(píng)價(jià)工具，當(dāng)需要對(duì)行為表現(xiàn)，也就是員工的能力和態(tài)度。比如：解決問(wèn)題能力、團(tuán)隊(duì)精神、客戶意識(shí)的方面進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，往往是沒(méi)法用客觀的數(shù)據(jù)進(jìn)行衡量的，比如無(wú)法用參加多少次活動(dòng)，提供多少次建議等換算出誰(shuí)的團(tuán)隊(duì)精神是八十分還是一百分？即使可以給出評(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)，但還是需要考核者進(jìn)行主觀評(píng)價(jià)，主觀評(píng)價(jià)工具很早就已經(jīng)廣泛使用。比如：比較法、排序法、關(guān)鍵事件法，其中圖標(biāo)等級(jí)法是使用率及有效性最高的，績(jī)效評(píng)價(jià)工具本身沒(méi)有優(yōu)劣，進(jìn)行選擇時(shí)取決于評(píng)價(jià)對(duì)象是誰(shuí)，是評(píng)價(jià)對(duì)方的成果還是過(guò)程，同時(shí)還要綜合考慮企業(yè)自身的發(fā)展?fàn)顩r和管理水平，這樣才能為自己的企業(yè)量身打造適合自己的方法工具。
轉(zhuǎn)載：http://www.alwinfield.com/zixun_detail/125888.html
