我聽到兩個聲音啊，一個聲音說管理者當然不應(yīng)該隨意插手下屬的工作。那么另一個聲音說呢，如果下屬的工作已經(jīng)偏離方向，而且呢下屬的工作執(zhí)行力度特別的弱，這個時候該不該插手呢？對了，這事兒呢，其實得分前提。正常情況下呢，管理者他不必也不應(yīng)該去隨意插手下屬?？墒呛芏喙芾碚吣兀驗閾墓ぷ魇Э鼐蜁貏e有控制欲恨不得下屬每一個工作細節(jié)都要向你匯報。有時候你發(fā)現(xiàn)了你越愛插手下屬呢就越畏手畏腳啊，不知所措，所以結(jié)果往往不好。很多從一線提拔的領(lǐng)導(dǎo)商他都會很著迷于自己的一種共同能力，他老覺得下屬很快呀，長期下來呢管理者就會花費大量的時間放在原本下屬該做的一些小事上。而領(lǐng)導(dǎo)自己呢已經(jīng)忙到根本沒有時間去思考重大思策的問題。所以呢如果你一開始你就和下屬約定好交付的標準和交付的時間，也設(shè)定好中間匯報的一個時間點。
那么這件事其實你不必太操心，下屬呢又有了鍛煉的空間，有成長的空間。有些員工呢暫時能力不足，可是你覺得呢教他比自己做還要麻煩的多。但是呢你可以給他提供必要的輔導(dǎo)啊，雖然剛開始進度會慢一點，但是長期以來的話，結(jié)果往往特好。因為你培養(yǎng)的團隊啊，還有一個呢就是員工他有意愿去挑戰(zhàn)這種工作有也可以去鼓勵他去支持他，同時要做好無量幣。也就是說你萬一做不好這件事的一個準備。表面上看呢，你在承擔不必要的一些風(fēng)險呢。其其實呢這也是你對團隊的一種投資的一種考驗。下屬呢應(yīng)該主動去思考，怎么樣去克服這個困難管理者呢也必須放足夠的權(quán)給下屬才他獨立去完成這個任務(wù)。這樣的話你才能騰出更多的空間，更多的時間，更多的位置放在你該投的地方創(chuàng)造更大的價值。但是呢作為下屬也得想想呢，如果你的領(lǐng)導(dǎo)總是插手你的工作，那么為什么呢？為什么你的領(lǐng)導(dǎo)就是不信任你呢？如果正常情況下，你總能靠譜的交付結(jié)果，哪個領(lǐng)導(dǎo)不愿意當甩手掌柜呢？
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