華爾街第四大投行，有著百年歷史的雷曼兄弟在金融危機中忽然倒閉，讓做為世界金融中心的*人人自危，一波又一波驚濤駭浪，讓全世界目擊一場“金融海嘯”，被認為是全球金融樞紐的華爾街風雨飄搖，*聯(lián)邦儲備委員會前任主席格林斯潘說，*正在陷入“百年一遇”的金融危機之中，這是他職業(yè)生涯中所見最重要的一次金融危機。作為世界加工廠的中國絕不是世外桃源，近期我國企業(yè)出口增速明顯放緩，長三角、珠三角地區(qū)大量中小企業(yè)倒閉、破產(chǎn)、衰落. .
此時，作為企業(yè)經(jīng)營管理者，我想我們應該看到并靜下來思考下列問題：
Ø 我們企業(yè)的核心能力是什么？
Ø 我們企業(yè)人力資源管理效率如何？
Ø 完善和提升我們企業(yè)人力資源管理的突破點在哪里？
Ø 認清這場經(jīng)濟危機后，我們企業(yè)未來發(fā)展的出路又在哪里？
Ø 當前我們應該做一些什么來提高企業(yè)的整體人力資源管理效率？
Ø …………
實際上，中國的大部分企業(yè)在創(chuàng)業(yè)及發(fā)展的過程中，由于職業(yè)經(jīng)理人缺位、管理思維不系統(tǒng)、管理體系不完善，以致企業(yè)中普遍存在以下一些現(xiàn)象：
ü 盲目設置組織且拓展生產(chǎn)規(guī)模；
ü 招聘員工時候，沒有科學的任職資格標準和參考依據(jù)；
ü 組織機構(gòu)的設置，完全是根據(jù)業(yè)務應急，而沒有系統(tǒng)地去思考和設計；
ü 企業(yè)各職能模塊的工作職能模糊；
ü 企業(yè)各部門大部分員工不知道自己的工作標準是什么；
ü 企業(yè)經(jīng)營目標沒有逐層傳遞到組織各個員工的工作目標中去；
ü 招聘隨意，解聘隨意，加薪隨意，減薪隨意；
ü 根本沒有和公司績效目標掛鉤的績效評估體系；
ü 許多中高層管理者，不太清楚自己如何主動地規(guī)劃并提升自己部門的績效目標；
ü 大部分員工在磨洋工…………
以上狀況，在金融危機前經(jīng)濟景氣的條件下，在企業(yè)中倒可以得到一定的掩飾，但現(xiàn)在，經(jīng)過金融危機的沖刷，在退潮后的海灘上，企業(yè)反而能夠更加清楚地觀看清楚海灘上究竟有一些什么。
作為企業(yè)經(jīng)營管理者，此時不能僅僅去嘆息金融危機對企業(yè)帶來了多大的影響，而應該積極地去權(quán)衡利弊并且嘗試抓住這樣的特殊時機去實現(xiàn)人力資源管理模式的創(chuàng)新，構(gòu)建完善的人力資源管理體系，在危機中先夯實自己的人力資源管理基礎，為即將要到來的整體性經(jīng)濟復蘇做準備，以便更大地提升企業(yè)績效。
人力資源是企業(yè)的第一資源，企業(yè)的一切活動的好壞，都直接是人力資源管理效率的真實體現(xiàn)，現(xiàn)在，企業(yè)經(jīng)營者應該潛心在企業(yè)人力資源管理的選用育留各環(huán)節(jié)上下點功夫，把人力資源的各項工作認識清楚并把問題搞清楚，然后對癥下藥，充分開發(fā)和管理企業(yè)所擁有的人力資源體系。筆者認為，金融危機在對企業(yè)造成一定負面影響的同時，同樣也給企業(yè)的人力資源管理帶來諸如優(yōu)化組織職能和業(yè)務流程、招聘人才、考察和沉淀人才、培養(yǎng)人才能力的機遇。
除了探討以上機遇，筆者撰寫此文之因，在于重點建議企業(yè)經(jīng)營者和職業(yè)經(jīng)理人關(guān)注以下人力資源開發(fā)和管理工作：
² 評估現(xiàn)有組織機構(gòu)設計及存在的合理性和實效性
² 制定明確的公司人力資源選用育留政策和策略；
² 從戰(zhàn)略層面，完善公司中高層崗位的崗位認職資格和崗位職責；
² 預測組織人力資源需求并做出人力需求計劃；
² 在全公司層面，系統(tǒng)完善各部門工作職能；
² 由人力資源管理中心牽頭，理順全公司工作流程和崗位說明；
² 建立全公司員工能力素質(zhì)模型并進行系統(tǒng)地評估；
² 按照新的組織機構(gòu)設置，與專業(yè)獵頭公司合作，盡快招聘到位高層管理人員；
² 進行職位評估，建設具有競爭力的報酬管理體系；
² 推行目標管理，讓全體員工都明白公司的經(jīng)營目標和獎罰政策；
² 設計公司級績效管理制度，首先明確公司對下屬分/子公司或者公司對各管理中心的績效指標和評估辦法；
² 將公司級經(jīng)營目標逐層分解，繼而分別設計公司研發(fā)體系、營銷體系、制造體系、物流體系、人事辦公體系的績效評估管理制度并具體推行；
² 和專業(yè)HR咨詢公司合作，對公司中高層管理人員進行系統(tǒng)的管理能力提升培訓；
² 完善公司教育訓練體系，系統(tǒng)開展新員工入職培訓、在職員工崗位技能培訓、管理人員能力提升培訓等各類培訓；
² 提升企業(yè)文化，明確管理制度內(nèi)容，發(fā)揮員工的主觀能動性，使人盡其才，以便實現(xiàn)最優(yōu)組織績效的全過程。結(jié)合企業(yè)的實際情況，使員工明白當前的形勢，鼓勵員工與企業(yè)共渡難關(guān)。只有向員工講明當前形勢，才能安撫員工；
² 完善企業(yè)的規(guī)章體系，培養(yǎng)員工的個人素質(zhì)，建立自己獨特的企業(yè)文化，使員工對企業(yè)有強烈的歸屬感；
² 在條件許可的情況下，采用股票期權(quán)手段，激勵中高層管理者和企業(yè)公共成長并且共同負擔壓力和責任，通過將個體的利益和企業(yè)的利益統(tǒng)一起來辦法，從而在公司內(nèi)構(gòu)建“利益共同體”，增強人才的責任心，激發(fā)積極性和創(chuàng)造性。
危機就意味著重新洗牌，危機面前，有的企業(yè)甚至是百年企業(yè)轟然倒下，而有的企業(yè)卻逆勢崛起。歷史表明，每一次大的危機常常伴隨著一場新的科技革命；每一次經(jīng)濟的復蘇，都離不開管理和技術(shù)的創(chuàng)新，催生新一輪的經(jīng)濟繁榮。他既然來了并且是全球性的，對于個體企業(yè)來說，就應該積極去應對，在看待金融危機帶來負面效應的同時，也要看到他給企業(yè)發(fā)展帶來的一些機遇。企業(yè)經(jīng)營者應該利用SWOT分析法，甚至聘請一些專業(yè)的管理咨詢公司，想方設法從不同方面思考和診斷自己的企業(yè)，把平時沒有時間去思考的問題思考清楚，同時，也把平時沒時間去解決的問題都系統(tǒng)地解決掉。
當然，任何事情都有其兩面性，世界上萬事萬物都可以兩面看，金融危機也一樣，只是利害各自所占的比例不同而已。雖然經(jīng)濟危機使不少企業(yè)深受其害，而總有另一部分企業(yè)卻能從中化害為利，特別是對一些講誠信、做品牌、以人為本、有長遠規(guī)劃、有核心能力，有經(jīng)營管理實力、有前瞻眼光的企業(yè)來說，經(jīng)濟危機中能做許多有利于企業(yè)長遠健康發(fā)展的人力資源開發(fā)與管理工作。
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