在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)蓬勃發(fā)展的黃金年代，阿里巴巴的“361”績效考核制度一度被視為高效管理的標(biāo)桿。這套強(qiáng)制按比例分配績效等級(jí)的體系，要求管理者必須將10%的員工評(píng)定為末位（3-3.25分），連續(xù)兩年墊底者面臨淘汰風(fēng)險(xiǎn)。它曾被內(nèi)部員工稱為“996的元兇”——所有人必須拼命奔跑，才能避免成為那10%的淘汰者。然而2020年末，阿里巴巴集團(tuán)首席人才官童文紅在內(nèi)部論壇宣布：取消強(qiáng)制性的“361”制度，不再硬性要求10%的低績效指標(biāo)。這一轉(zhuǎn)變不僅是考核規(guī)則的調(diào)整，更折射出中國科技企業(yè)在組織治理、人才理念與法律合規(guī)之間的深層博弈。
末位淘汰的制度設(shè)計(jì)與爭議根源
阿里巴巴的績效考核體系借鑒通用電氣的“活力曲線”，形成獨(dú)特的“271原則”：20%明星員工、70%中間梯隊(duì)、10%末位人員。具體到評(píng)分體系，3.75-5分者占30%（優(yōu)秀），3.5-3.75分者占60%（合格），3-3.25分者強(qiáng)制占10%（末位）。這套體系的殘酷性在于：績效評(píng)分直接綁定生存權(quán)。一次3.25分意味著年終獎(jiǎng)歸零、晉升通道關(guān)閉；連續(xù)兩次則觸發(fā)辭退機(jī)制。
制度設(shè)計(jì)的初衷是保持組織活力。阿里巴巴早期認(rèn)為，強(qiáng)制分布能避免管理者做“老好人”，確保資源向高績效者傾斜。前CPO彭蕾曾解釋：“10%的末位不是懲罰，而是預(yù)警機(jī)制”。然而在實(shí)踐層面，剛性比例引發(fā)系統(tǒng)性矛盾。無論團(tuán)隊(duì)整體表現(xiàn)如何，主管必須找出“墊底者”。有員工在社交平臺(tái)透露，末位者不僅喪失獎(jiǎng)金，還被禁止轉(zhuǎn)崗、記錄檔案、人力約談，“實(shí)為變相勸退”。更諷刺的是，2020年3月25日淘寶iOS版突發(fā)12小時(shí)故障，被網(wǎng)友戲稱為程序員對“325低分”的報(bào)復(fù)行為。
績效管理的法律與困境
從法律視角看，強(qiáng)制末位淘汰長期游走于灰色地帶?！兜诎舜稳珖ㄔ好袷律淌聦徟泄ぷ鲿?huì)議紀(jì)要》第29條明確規(guī)定：用人單位以“末位淘汰”單方解除勞動(dòng)合同屬違法?，F(xiàn)實(shí)中，企業(yè)往往通過柔性手段規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)——例如協(xié)商離職、冷暴力排擠、薪酬壓制等，使員工“主動(dòng)離開”。律師指出，這類操作實(shí)為“戴著鐐銬的違法”，但因維權(quán)成本高（仲裁需經(jīng)歷一審、二審），多數(shù)員工選擇沉默。
爭議則聚焦于工具理性對人性的異化。當(dāng)績效制度純粹量化產(chǎn)出而忽視協(xié)作價(jià)值時(shí)，極易催生惡性競爭。知乎專欄分析指出，阿里“361”導(dǎo)致部分員工拒絕分享經(jīng)驗(yàn)、爭奪可見度高的任務(wù)，甚至將同事視為威脅。更矛盾的是，價(jià)值觀考核本為平衡業(yè)績導(dǎo)向（占比50%），但“客戶第一”“團(tuán)隊(duì)合作”等標(biāo)準(zhǔn)在末位壓力下常被虛置。有前員工坦言：“為保KPI，野狗（業(yè)績好但價(jià)值觀差）可能被默許，小白兔（價(jià)值觀好但業(yè)績?nèi)酰┓炊忍蕴薄?/p>
組織文化的雙刃劍效應(yīng)
阿里巴巴的績效體系深刻塑造了其文化基因。一方面，高壓力驅(qū)動(dòng)高產(chǎn)出。2010-2020年間，阿里憑借“3個(gè)人干5個(gè)人的活，拿4個(gè)人的工資”的薪酬理念，顯著提升人效。高強(qiáng)度篩選也鍛造出執(zhí)行力極強(qiáng)的“阿里鐵軍”，為業(yè)務(wù)擴(kuò)張奠定基礎(chǔ)。剛性排名加劇組織熵增。脈脈平臺(tái)調(diào)研顯示，超60%的阿里員工曾因考核焦慮失眠；內(nèi)網(wǎng)高頻詞“上班如上墳”“逃離杭州”折射心理耗竭。
價(jià)值觀考核的獨(dú)特性在于將文化具象化。例如“團(tuán)隊(duì)合作”指標(biāo)明確要求：“決策后無論個(gè)人是否有異議，必須言行完全支持”（4分）；“創(chuàng)造變化帶來績效突破”（5分）。但機(jī)械打分可能扭曲價(jià)值觀本意。三茅網(wǎng)案例指出，某員工因加班過度住院卻堅(jiān)持完成業(yè)績，被評(píng)“敬業(yè)5分”，反而強(qiáng)化了透支文化的合理性。當(dāng)績效制度與價(jià)值觀產(chǎn)生張力時(shí)，文化凝聚力可能退化為服從性測試。
取消強(qiáng)制后的演變與挑戰(zhàn)
2020年政策調(diào)整后，阿里并未完全廢除末位概念，而是取消10%的強(qiáng)制分布比例。改革同步配套其他組織松綁措施：2020年7月取消形式化周報(bào)，2023年淘天集團(tuán)啟動(dòng)職級(jí)體系改革，將P序列改為14-28級(jí)，縮短晉升周期。這些變化反映從“管控”向“激活”的邏輯轉(zhuǎn)變。
柔性考核面臨新挑戰(zhàn)。36氪報(bào)道披露，部分團(tuán)隊(duì)仍隱性執(zhí)行10%末位線，只是改為“連續(xù)兩年績效3.25即可淘汰”的模糊表述。更關(guān)鍵的是，管理者能力不足的短板被暴露。原體系下，強(qiáng)制分布簡化了評(píng)價(jià)決策；取消強(qiáng)制后，主管需更精準(zhǔn)區(qū)分績效差異。但阿里巴巴內(nèi)部培訓(xùn)顯示，超過40%的管理者存在“評(píng)估回避癥”，傾向給全員中庸分?jǐn)?shù)。如何建立科學(xué)動(dòng)態(tài)的校準(zhǔn)機(jī)制，成為新制度落地的關(guān)鍵。
未來績效管理的重構(gòu)方向
阿里巴巴的案例揭示了中國企業(yè)績效改革的深層命題：如何平衡效率與人性、標(biāo)準(zhǔn)化與靈活性。基于其經(jīng)驗(yàn)，未來優(yōu)化路徑可從三方面探索：
1. 動(dòng)態(tài)分布替代剛性比例：參考微軟“取消排名”、谷歌“五級(jí)區(qū)間制”，根據(jù)團(tuán)隊(duì)成熟度浮動(dòng)末位比例，避免跨部門一刀切；
2. 分離發(fā)展性評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)懲性評(píng)估：如騰訊“活水計(jì)劃”，低績效者經(jīng)培訓(xùn)可轉(zhuǎn)崗，而非直接淘汰；
3. 強(qiáng)化過程反饋與申訴機(jī)制：借鑒阿里政委體系但升級(jí)其職能，將HRBP從“價(jià)值觀警察”轉(zhuǎn)為“績效教練”，并建立跨級(jí)申訴通道（如華為“道德遵從委員會(huì)”）。
學(xué)術(shù)研究也指出新方向：斯坦福教授杰弗里·菲佛在《消除績效管理》中呼吁，聚焦消除系統(tǒng)障礙而非篩選個(gè)體。麻省理工實(shí)驗(yàn)顯示，取消排名后團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新產(chǎn)出提升34%。這些研究為阿里巴巴等企業(yè)提供了從“人才損耗”轉(zhuǎn)向“系統(tǒng)賦能”的理論支撐。
阿里巴巴的“361”變革標(biāo)志著中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)績效管理從機(jī)械理性向人本理性的轉(zhuǎn)折。強(qiáng)制末位制的退場，本質(zhì)上是對組織健康與可持續(xù)性的重新定義——當(dāng)員工不再為恐懼奔跑，創(chuàng)新才可能真正發(fā)生。然而取消強(qiáng)制分布只是起點(diǎn)，構(gòu)建既能甄別貢獻(xiàn)、又能激發(fā)潛能的評(píng)價(jià)體系，仍需攻克管理者賦能、流程透明化、法律合規(guī)等深層命題。未來企業(yè)的核心競爭力，或許不在于淘汰了多少人，而在于讓多少人從“可能被淘汰”的焦慮中解放，成為價(jià)值創(chuàng)造的主體。正如管理學(xué)家亨利·明茨伯格所言：“健康的組織如同生態(tài)系統(tǒng)，多樣性比整齊劃一更有生命力。”
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