在理想汽車CEO李想憑借期權(quán)激勵(lì)斬獲6.4億年薪、新勢(shì)力車企高管薪酬屢破億級(jí)的中國汽車行業(yè)，比亞迪交出了一份反常規(guī)的答卷：2024年公司凈利潤415億元，25名高管總薪酬僅1.4億元，董事長王傳福年薪不足800萬元。這一數(shù)據(jù)不僅遠(yuǎn)低于同行——不足理想汽車CEO李想薪酬的3%，甚至不及格力電器董明珠的1200萬年薪。當(dāng)資本市場(chǎng)習(xí)慣用天價(jià)薪酬綁定職業(yè)經(jīng)理人時(shí)，比亞迪以“高管低薪+研發(fā)高投入+全員股權(quán)共享”的組合拳，構(gòu)建了一套獨(dú)特的企業(yè)治理范式。這套范式背后，是技術(shù)立企的價(jià)值觀與競(jìng)爭(zhēng)文化的深度耦合。
薪酬結(jié)構(gòu)與行業(yè)定位
比亞迪高管薪酬體系呈現(xiàn)鮮明的金字塔特征。頂薪高管聚焦核心業(yè)務(wù)：執(zhí)行副總裁李柯（美洲區(qū)總裁）以1489.7萬元居首，供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人羅紅斌、生產(chǎn)負(fù)責(zé)人何志奇分別以1240萬元、1189.6萬元緊隨其后。而董事會(huì)成員中，除王傳福外，副董事長呂向陽及其他董事年薪均為30萬元。這種設(shè)計(jì)凸顯出公司對(duì)一線業(yè)務(wù)骨干的傾斜——技術(shù)運(yùn)營高管薪酬可達(dá)董事會(huì)成員的50倍。
與同業(yè)對(duì)比更顯反差。理想汽車CEO李想年薪6.39億元（含期權(quán)），CFO李鐵年薪1.004億；零跑汽車非執(zhí)行董事金宇峰年薪3197.4萬元；即便是傳統(tǒng)車企如吉利，CEO桂生悅年薪也達(dá)3201萬元。比亞迪高管團(tuán)隊(duì)總額（1.4億）甚至低于個(gè)別新勢(shì)力單名高管的年薪。這種差異映射出截然不同的治理邏輯：新勢(shì)力依賴股權(quán)激勵(lì)綁定核心人才，而比亞迪更強(qiáng)調(diào)組織效能與長期價(jià)值共享。
股權(quán)激勵(lì)與長期綁定
低現(xiàn)金薪酬的背后，是比亞迪龐大的股權(quán)共享計(jì)劃。2024年員工持股計(jì)劃覆蓋100名核心骨干，人均獲授250萬元股權(quán)；2025年計(jì)劃進(jìn)一步擴(kuò)容，參與人數(shù)上限達(dá)2.5萬人，資金規(guī)模41億元，覆蓋從高管到中層管理者、核心技術(shù)骨干的多元梯隊(duì)。解鎖機(jī)制綁定業(yè)績(jī)?cè)鲩L：要求2025-2027年?duì)I收年增不低于10%，并設(shè)置個(gè)人績(jī)效考核等級(jí)，未達(dá)標(biāo)者權(quán)益將被收回。
該機(jī)制實(shí)現(xiàn)兩個(gè)關(guān)鍵突破：其一，將高管利益與公司成長深度綁定，王傳福個(gè)人持股5.1%（市值超300億），其財(cái)富增值主要依賴股價(jià)而非年薪；其二，打破傳統(tǒng)科層制激勵(lì)模式，通過“普惠式股權(quán)”激發(fā)組織活力。正如薪酬委員會(huì)制度所述：“確保任何董事不得自行厘定薪酬”，決策權(quán)歸屬董事會(huì)薪酬委員會(huì)，避免高管自定高薪的道德風(fēng)險(xiǎn)。
薪酬策略與經(jīng)營戰(zhàn)略的耦合
比亞迪薪酬體系的本質(zhì)是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的延伸。2017年前公司奉行“家文化”，薪酬相對(duì)平均，導(dǎo)致核心人才被雙倍薪資挖角。2018年王傳福將企業(yè)文化核心詞從“平等”改為“競(jìng)爭(zhēng)”，啟動(dòng)薪酬體系改革：引入五級(jí)考核（優(yōu)秀至不勝任），強(qiáng)制績(jī)效分布差異化。2024年更將口號(hào)升級(jí)為“比學(xué)趕幫勝”，其中“勝”即“優(yōu)勝劣汰”，明確考核不達(dá)標(biāo)者將被淘汰。
這一轉(zhuǎn)變對(duì)應(yīng)著企業(yè)戰(zhàn)略從“創(chuàng)新主導(dǎo)”向“效率主導(dǎo)”的遷移。當(dāng)技術(shù)壁壘（如刀片電池、DM-i系統(tǒng)）建立后，比亞迪需要通過運(yùn)營效率放大技術(shù)優(yōu)勢(shì)。薪酬設(shè)計(jì)因此聚焦兩點(diǎn)：強(qiáng)化績(jī)效薪酬占比（基本薪酬僅保障職能履行，績(jī)效薪酬掛鉤資產(chǎn)收益率、凈利潤等指標(biāo)）；實(shí)施事業(yè)部聯(lián)動(dòng)考核——D級(jí)事業(yè)部全員取消次年晉升與漲薪。這種“團(tuán)隊(duì)捆綁式”激勵(lì)推動(dòng)組織從單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)向系統(tǒng)效能競(jìng)爭(zhēng)。
研發(fā)投入與高管薪酬的平衡
高管低薪釋放的資金被傾注于技術(shù)研發(fā)。2024年比亞迪研發(fā)投入532億元，其中研發(fā)人員薪酬達(dá)317億元，12.16萬研發(fā)人員人均年薪26.1萬元。盡管人均薪酬僅為騰訊工程師的1/3，但總額碾壓同行：理想研發(fā)投入105億，小鵬89億。這種“人海戰(zhàn)術(shù)”支撐了技術(shù)快速迭代——專利超1.3萬件，超特斯拉與蔚來總和。
更深遠(yuǎn)的意義在于成本重構(gòu)。自研三電系統(tǒng)（電池、電機(jī)、電控）使單車成本降低30%以上，僅電池一項(xiàng)年節(jié)省200億元。工程師文化被轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力：“一人干三人活”的高效能組織，讓薪酬落差轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。正如內(nèi)部報(bào)告所述：“技術(shù)魚池累積后打價(jià)格戰(zhàn)，降本成為可能”，研發(fā)投入與高管薪酬的此消彼長，實(shí)質(zhì)是企業(yè)資源配置的戰(zhàn)略選擇。
爭(zhēng)議與挑戰(zhàn)
這一模式面臨雙重質(zhì)疑。對(duì)外，薪酬公平性引發(fā)討論：96萬員工中生產(chǎn)線普工月薪僅6000元，低于寧德時(shí)代同行；2023年人均薪酬12.71萬元，雖同比增長21%，仍低于寧德時(shí)代等企業(yè)。專家呼吁利潤增長應(yīng)惠及基層：“年賺415億，該給工人漲薪了”。
對(duì)內(nèi)，文化轉(zhuǎn)型遭遇陣痛。從“家文化”到“競(jìng)爭(zhēng)文化”的轉(zhuǎn)向中，2023年高管羅紅斌年薪下降166萬元，釋放考核趨嚴(yán)信號(hào)。員工匿名反饋工作強(qiáng)度加劇：“白天被會(huì)議占據(jù)，只能夜間加班完成工作”。如何平衡效率與人文關(guān)懷，成為管理新課題。
重構(gòu)企業(yè)治理的價(jià)值錨點(diǎn)
比亞迪的薪酬實(shí)踐，打破了“高薪=高績(jī)效”的路徑依賴。它以高管低現(xiàn)金薪酬、規(guī)?；蓹?quán)激勵(lì)、研發(fā)資源傾斜三位一體，構(gòu)建出獨(dú)特的治理框架：
1. 戰(zhàn)略耦合性：薪酬體系直接服務(wù)于技術(shù)降本與規(guī)模效應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略；
2. 長期導(dǎo)向：通過股權(quán)綁定和業(yè)績(jī)解鎖機(jī)制，規(guī)避短期逐利風(fēng)險(xiǎn)；
3. 組織效能：事業(yè)部考核與全員績(jī)效寬帶，將競(jìng)爭(zhēng)文化植入組織基因。
這一模式的啟示在于：當(dāng)中國企業(yè)困于“天價(jià)薪酬”與“平庸業(yè)績(jī)”的悖論時(shí)，比亞迪證明可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力源于系統(tǒng)效能而非個(gè)人英雄主義。未來挑戰(zhàn)在于普惠性提升——將415億利潤更公平地轉(zhuǎn)化為96萬員工的獲得感，方能在“效率優(yōu)先”中守住“以人為本”的底線。正如全球勞工管理研究所述：唯有構(gòu)建“政策-執(zhí)行-數(shù)據(jù)監(jiān)測(cè)”的完整框架，才能讓合規(guī)治理轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。比亞迪的答卷，或許正在重塑中國制造業(yè)的價(jià)值分配邏輯。
轉(zhuǎn)載：http://www.alwinfield.com/zixun_detail/394491.html