以下是企業(yè)管理中常見的不合理的績效考核案例，結(jié)合真實(shí)企業(yè)實(shí)踐和法律糾紛，歸納為四大類型及其負(fù)面影響，供參考：
一、考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)缺陷類案例
1.模糊標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)致評價(jià)失真
案例：某互聯(lián)網(wǎng)公司產(chǎn)品經(jīng)理的考核依賴上級主觀喜好，某員工用戶增長3
以下是企業(yè)管理中常見的不合理的績效考核案例，結(jié)合真實(shí)企業(yè)實(shí)踐和法律糾紛，歸納為四大類型及其負(fù)面影響，供參考：
一、考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)缺陷類案例
1. 模糊標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)致評價(jià)失真
案例：某互聯(lián)網(wǎng)公司產(chǎn)品經(jīng)理的考核依賴上級主觀喜好，某員工用戶增長30%卻因與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系不佳被評為“一般”。結(jié)果：員工積極性下降，質(zhì)疑考核公正性。
問題：缺乏量化標(biāo)準(zhǔn)，評價(jià)淪為“人情分”。
2. 單一指標(biāo)引發(fā)短視行為
案例：某制造企業(yè)生產(chǎn)線僅考核“產(chǎn)量”，員工為達(dá)目標(biāo)忽視質(zhì)量與安全，產(chǎn)量增25%但產(chǎn)品返修率升40%、事故率增30%。
問題：指標(biāo)片面化，犧牲長期效益換取短期數(shù)據(jù)。
3. 目標(biāo)值脫離實(shí)際
案例：外貿(mào)企業(yè)業(yè)務(wù)員銷售目標(biāo)保守，僅靠老客戶即能完成80%，導(dǎo)致員工不愿挑戰(zhàn)更高目標(biāo)，變相抬高企業(yè)獎(jiǎng)金成本。
問題：目標(biāo)缺乏挑戰(zhàn)性，弱化激勵(lì)作用。
?? 二、考核過程與公平性問題案例
1. 評價(jià)不透明引發(fā)信任危機(jī)
案例：某科技公司年度考核完全封閉，85%員工不知評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和評價(jià)人身份，25%因此離職。
問題：黑箱操作導(dǎo)致員工迷茫與流失。
2. 強(qiáng)制分布法激化內(nèi)部矛盾
案例：A公司將員工強(qiáng)制分為四等級（前10%優(yōu)秀，末5%淘汰），末位員工被辭退后引發(fā)廣泛不滿，同事關(guān)系惡化、相互詆毀。
問題：人為制造競爭，破壞團(tuán)隊(duì)協(xié)作文化。
3. 自評機(jī)制失效
案例：某公司員工自評普遍虛高（如99分），因指標(biāo)未涵蓋客戶滿意度等長期價(jià)值，員工僅聚焦短期業(yè)績。
問題：指標(biāo)設(shè)計(jì)不全，助長自我服務(wù)偏差。
?? 三、結(jié)果應(yīng)用不當(dāng)類案例
1. 違法解除勞動(dòng)合同
案例：小米員工連續(xù)兩次考核“待改進(jìn)”被直接辭退，法院判決公司違法：未培訓(xùn)或調(diào)崗即解除違反《勞動(dòng)合同法》第40條。
類似案：甲公司員工年度考核“待改進(jìn)”被解雇，法院同樣認(rèn)定違法。
關(guān)鍵點(diǎn)：考核不佳≠嚴(yán)重違紀(jì)，直接辭退無法律依據(jù)。
2. 獎(jiǎng)懲與考核脫節(jié)
案例：某制造企業(yè)生產(chǎn)線員工獲“優(yōu)秀”但因崗位薪酬空間有限未獲加薪，而行政崗“及格”員工反獲調(diào)薪。
問題：考核結(jié)果未與崗位價(jià)值匹配，削弱激勵(lì)公平性。
3. 晉升依據(jù)扭曲
案例：某科技公司員工連續(xù)兩年考核優(yōu)秀，卻因高層對項(xiàng)目偏見未獲晉升，而考核“一般”者因關(guān)系好被提拔。
后果：80%員工認(rèn)為不公，一年內(nèi)人才流失率升15%。
四、系統(tǒng)性管理失效案例
1. 績效與戰(zhàn)略脫節(jié)
案例：YG地產(chǎn)公司套用集團(tuán)考核模板，但指標(biāo)與地產(chǎn)部門實(shí)際（如設(shè)計(jì)部創(chuàng)意、工程部安全）脫節(jié)，導(dǎo)致各部門敷衍填表。
問題：考核淪為形式主義，無助于業(yè)務(wù)改進(jìn)。
2. 老員工能力迭代缺失
案例：外貿(mào)企業(yè)六年資深業(yè)務(wù)員連續(xù)兩年業(yè)績墊底，因六年未更新考核標(biāo)準(zhǔn)，未識別其知識老化（如新貿(mào)易規(guī)則不熟）。
根源：考核體系僵化，未動(dòng)態(tài)匹配崗位能力需求。
總結(jié)與啟示
1. 法律合規(guī)底線：考核不佳需先培訓(xùn)/調(diào)崗，否則辭退違法[[46][113]]。
2. 指標(biāo)設(shè)計(jì)原則：量化關(guān)鍵指標(biāo)（如客戶滿意度+銷售額），避免單一或模糊目標(biāo)[[1][55]]。
3. 過程透明化：公開標(biāo)準(zhǔn)、允許申訴（如A公司設(shè)申訴機(jī)制后員工信任度回升）[[115][32]]。
4. 結(jié)果應(yīng)用平衡：避免“只罰不幫”，結(jié)合培訓(xùn)/調(diào)崗（如可口可樂對績效不佳者優(yōu)先輔導(dǎo)）。
> 華為、IBM等企業(yè)通過“績效改進(jìn)計(jì)劃（PIP）”+“崗位勝任力雷達(dá)圖”實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)管理[[24][128]]，將考核從“管控工具”轉(zhuǎn)為“發(fā)展工具”，或可參考。
此類案例揭示：考核失效常是管理漏洞的縮影。修復(fù)需系統(tǒng)審視標(biāo)準(zhǔn)合理性、過程公平性、結(jié)果應(yīng)用合法性，方能驅(qū)動(dòng)組織與員工共贏。
轉(zhuǎn)載：http://www.alwinfield.com/zixun_detail/394644.html
