在深化國(guó)資國(guó)企改革的浪潮下，城投公司正經(jīng)歷從“融資平臺(tái)”向“城市綜合運(yùn)營(yíng)商”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型?？?jī)效考核作為連接戰(zhàn)略與執(zhí)行的核心紐帶，其科學(xué)性與有效性直接關(guān)系到轉(zhuǎn)型成敗。當(dāng)前，城投公司績(jī)效考核體系雖已初步建立，卻仍深陷戰(zhàn)略脫節(jié)、工具滯后、激勵(lì)虛化等結(jié)構(gòu)性矛盾中。如何通過(guò)績(jī)效改革激發(fā)組織活力，已成為城投公司突破轉(zhuǎn)型瓶頸的關(guān)鍵命題。
考核體系戰(zhàn)略脫節(jié)
目標(biāo)傳導(dǎo)機(jī)制存在斷層。多數(shù)城投公司的績(jī)效考核仍以財(cái)務(wù)指標(biāo)和短期任務(wù)為主，未能有效承接城市高質(zhì)量發(fā)展戰(zhàn)略。例如，某市級(jí)城投公司將80%的考核權(quán)重分配給“融資規(guī)模”和“項(xiàng)目進(jìn)度”，而對(duì)城市更新、產(chǎn)業(yè)孵化等中長(zhǎng)期戰(zhàn)略任務(wù)的考核占比不足10%。這種脫節(jié)導(dǎo)致業(yè)務(wù)布局偏離轉(zhuǎn)型方向，資源持續(xù)向傳統(tǒng)基建領(lǐng)域傾斜。
目標(biāo)分解機(jī)制不健全。據(jù)調(diào)研，僅35%的城投公司建立了“公司-部門(mén)-崗位”三級(jí)目標(biāo)分解體系。部分企業(yè)雖設(shè)定年度目標(biāo)，但因缺乏SMART原則（具體、可衡量、可實(shí)現(xiàn)、相關(guān)性、時(shí)限性）的規(guī)范，指標(biāo)往往模糊空泛。例如，某區(qū)級(jí)城投要求“提升資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率”，卻未定義具體量化標(biāo)準(zhǔn)，最終考核流于形式。
數(shù)字化賦能不足
數(shù)據(jù)孤島削弱考核精度。盡管數(shù)字化工具已在部分城投公司應(yīng)用，但業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、人力系統(tǒng)數(shù)據(jù)尚未打通。某東部城投集團(tuán)在嘗試數(shù)字化考核時(shí)發(fā)現(xiàn)：項(xiàng)目成本數(shù)據(jù)來(lái)自財(cái)務(wù)系統(tǒng)，工程進(jìn)度數(shù)據(jù)存儲(chǔ)在基建管理系統(tǒng)，而人員效能數(shù)據(jù)則依賴(lài)手工報(bào)表，導(dǎo)致考核信息碎片化。這種割裂使績(jī)效評(píng)估難以反映真實(shí)貢獻(xiàn)。
技術(shù)與人才缺口突出。城投公司普遍面臨數(shù)字化改造的成本壓力。一套完整的績(jī)效管理系統(tǒng)需年均投入200-500萬(wàn)元，對(duì)中小城投形成負(fù)擔(dān)。兼具市政項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)和數(shù)據(jù)治理能力的復(fù)合型人才稀缺，某西部城投因缺乏數(shù)據(jù)分析師，被迫將績(jī)效系統(tǒng)運(yùn)維外包，核心算法失控導(dǎo)致考核結(jié)果失真。
人員退出機(jī)制虛化
傳統(tǒng)觀念束縛改革步伐?！拌F飯碗”思維在城投系統(tǒng)根深蒂固。某中部城投推行末位調(diào)整時(shí)，遭遇管理層阻力：“城投承擔(dān)維穩(wěn)職能，裁員可能引發(fā)社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)”。實(shí)際執(zhí)行中，考核末位員工多被調(diào)至閑職崗位，而非真正退出。2023年數(shù)據(jù)顯示，城投公司管理人員主動(dòng)離職率不足3%，遠(yuǎn)低于地方國(guó)企平均水平（8.5%）。
安置渠道狹窄加劇執(zhí)行難。城投業(yè)務(wù)單一性限制了內(nèi)部轉(zhuǎn)崗空間。以某交通類(lèi)城投為例，路橋建設(shè)人員占70%，當(dāng)其因考核不勝任需轉(zhuǎn)崗時(shí)，公司缺乏物業(yè)、能源等新興業(yè)務(wù)板塊承接，最終被迫延長(zhǎng)培訓(xùn)期變相保留崗位。相比之下，改革先鋒如贛州城投通過(guò)建立內(nèi)部人才市場(chǎng)，將50余名機(jī)關(guān)人員轉(zhuǎn)崗至子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)一線，同步推行“揭榜掛帥”競(jìng)聘，9名管理人員因末位調(diào)整退出。
激勵(lì)杠桿效應(yīng)弱化
考核結(jié)果應(yīng)用單一化。超60%的城投公司將績(jī)效結(jié)果僅與獎(jiǎng)金掛鉤，忽視其在晉升、培訓(xùn)、輪崗中的價(jià)值開(kāi)發(fā)。某城投員工訪談揭示：“連續(xù)三年績(jī)效優(yōu)秀，但晉升仍取決于工齡和領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)”。上海城投控股雖規(guī)定“考核不合格者降薪”，但未明確如何將優(yōu)秀績(jī)效轉(zhuǎn)化為職業(yè)發(fā)展通道，員工內(nèi)生動(dòng)力不足。
強(qiáng)制分布異化引發(fā)博弈。部分城投為滿足“優(yōu)秀比例≤20%”的強(qiáng)制分布要求，采取部門(mén)間輪流、指標(biāo)注水等策略。某文旅城投2023年將部門(mén)績(jī)效“良好”率從35%壓縮至20%，導(dǎo)致多個(gè)達(dá)標(biāo)團(tuán)隊(duì)被降檔，次年出現(xiàn)目標(biāo)討價(jià)還價(jià)現(xiàn)象。
破局之道：構(gòu)建戰(zhàn)略耦合型績(jī)效生態(tài)
城投公司績(jī)效考核改革需跳出“工具迭代”的局限，轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略-文化-制度的系統(tǒng)重構(gòu)：
1. 強(qiáng)化戰(zhàn)略傳導(dǎo)，采用平衡計(jì)分卡工具，將城市更新、產(chǎn)業(yè)孵化等戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)、客戶(hù)、流程、學(xué)習(xí)四維指標(biāo)，權(quán)重不低于40%。
2. 深化數(shù)字賦能，建立績(jī)效數(shù)據(jù)中臺(tái)，整合項(xiàng)目管理（如BIM系統(tǒng)）、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)（如IoT平臺(tái)）、財(cái)務(wù)核算數(shù)據(jù)，通過(guò)算法模型動(dòng)態(tài)校準(zhǔn)考核偏差。
3. 完善退出機(jī)制，借鑒鄂爾多斯城投經(jīng)驗(yàn)：設(shè)立“崗位勝任力評(píng)估-轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)-內(nèi)部競(jìng)聘-離職補(bǔ)償”四階流程，對(duì)經(jīng)培訓(xùn)仍不達(dá)標(biāo)者依法解除合同，2024年管理人員退出率達(dá)5.26%。
4. 優(yōu)化激勵(lì)體系，推行“績(jī)效積分銀行”，積分可兌換培訓(xùn)資源、項(xiàng)目跟投份額、休假福利等，拓寬激勵(lì)場(chǎng)景，如德州城投將積分與股權(quán)激勵(lì)綁定，核心人才留存率提升22%。
> 績(jī)效考核的*目標(biāo)并非“區(qū)分優(yōu)劣”，而是激活組織與城市的共生價(jià)值。當(dāng)城投公司從“為考核而績(jī)效”轉(zhuǎn)向“為發(fā)展而績(jī)效”，方能在城市高質(zhì)量發(fā)展的藍(lán)海中錨定新坐標(biāo)。未來(lái)研究可進(jìn)一步探索：公益性任務(wù)量化模型、區(qū)域城投績(jī)效聯(lián)盟標(biāo)準(zhǔn)、ESG指標(biāo)融合路徑，為改革注入可持續(xù)動(dòng)能。
轉(zhuǎn)載：http://www.alwinfield.com/zixun_detail/396122.html