大潤發(fā)在中國零售業(yè)的持續(xù)領(lǐng)先地位，與其精細(xì)化、數(shù)據(jù)驅(qū)動的采購績效考核體系密不可分。這套體系不僅支撐著“低價優(yōu)質(zhì)”的商業(yè)模式，更通過成本控制、效率優(yōu)化和戰(zhàn)略協(xié)同，成為企業(yè)盈利能力的核心保障。在資本重組與業(yè)態(tài)升級的行業(yè)變局下（2025年德弘資本入主），采購績效考核機(jī)制的戰(zhàn)略價值愈發(fā)凸顯。
成本控制：價格競爭力的核心支點
大潤發(fā)將價格敏感度納入采購人員的核心考核指標(biāo)，通過“堡壘商品策略”建立低價心智。每個門店配備6-7人的市調(diào)小組，每日采集方圓5公里內(nèi)競爭對手?jǐn)?shù)千項商品價格，動態(tài)調(diào)整民生必需品、季節(jié)性商品等敏感品類的定價。采購人員績效直接與商品毛利率掛鉤——一旦競爭對手調(diào)價，系統(tǒng)自動更新該商品毛利率數(shù)據(jù)，倒逼采購團(tuán)隊優(yōu)化成本。
源頭直采與買斷策略是成本控制的關(guān)鍵手段。大潤發(fā)要求采購團(tuán)隊深入產(chǎn)業(yè)鏈上游，例如包下無錫整座水蜜桃果園，或與醬油廠商簽訂“費用全免、不退不換”的包銷協(xié)議，將500ml醬油售價壓至3.9元（低于市場價30%以上）。這種“KISS戰(zhàn)略”（Keep It Simple and Stupid）通過規(guī)模化采購降低邊際成本，使生鮮類產(chǎn)品價格常年低于對手10%-20%。
> 表：采購成本控制核心指標(biāo)示例
> | 指標(biāo)名稱 | 定義 | 考核周期 | 目標(biāo)值 |
> |||-|--|
> | 成本達(dá)成率 | 實際采購成本/預(yù)算成本 | 月度 | ≤95% |
> | 敏感商品毛利率 | 民生必需品等品類的毛利率 | 每日 | ≥行業(yè)均值 |
> | 直采占比 | 源頭直采商品SKU比例 | 季度 | ≥50% |
供應(yīng)商管理：從交易到戰(zhàn)略協(xié)同
大潤發(fā)的供應(yīng)商考核強(qiáng)調(diào)雙贏共生原則，其核心是“三不政策”：不壓榨（訂立共同成長計劃）、不拖欠（合規(guī)手續(xù)下當(dāng)天結(jié)款）、不為難（杜絕灰色成本）。供應(yīng)商“廉潔誠信承諾書”簽署率達(dá)100%，并通過HACCP、ISO 22000等認(rèn)證的供應(yīng)商占比超70%，確保質(zhì)量與合規(guī)底線。
可追溯性管理成為ESG時代的新重點。2023/2024財年，華東區(qū)牛肉100%實現(xiàn)原產(chǎn)地追溯，自有品牌海產(chǎn)品追溯率達(dá)73.7%。采購團(tuán)隊需考核供應(yīng)商的“全生命周期管理能力”，包括環(huán)境表現(xiàn)（如清潔能源使用）、道德合規(guī)等維度，并將考核結(jié)果轉(zhuǎn)化為采購配額分配依據(jù)。
> 案例：大潤發(fā)瓜子采購團(tuán)隊深入新疆、內(nèi)蒙古等產(chǎn)區(qū)，通過對比種植成本、氣候適應(yīng)性等參數(shù)鎖定最優(yōu)產(chǎn)地，使采購成本降低12%，同時將供應(yīng)商碳排強(qiáng)度納入評分體系，推動30家供應(yīng)商安裝光伏設(shè)備。
庫存效率：周轉(zhuǎn)率與損耗率的平衡
采購績效與庫存健康度深度綁定。大潤發(fā)將商品細(xì)分為9種狀態(tài)（如正常銷售、新品試銷、策略性大宗商品等），考核采購人員的“庫存周轉(zhuǎn)達(dá)成率”和“滯銷品清理周期”。例如新品試銷期僅2-3個月，逾期未達(dá)標(biāo)的商品將進(jìn)入強(qiáng)制淘汰流程，確保SKU效率*化。
損耗控制是利潤保衛(wèi)戰(zhàn)的關(guān)鍵。大潤發(fā)將門店損耗率（目標(biāo)值2‰-3‰）與采購績效掛鉤：若因采購商品質(zhì)量缺陷導(dǎo)致?lián)p耗超標(biāo)，采購團(tuán)隊需承擔(dān)連帶責(zé)任。2024年，生鮮品類的損耗率降至1.5%以下，部分門店通過分布式倉儲和冷鏈優(yōu)化實現(xiàn)“零損耗”。
ESG融合：可持續(xù)采購的制度化
2023年，大潤發(fā)董事會確立碳中和目標(biāo)，采購體系隨之變革。清潔電力采購成為強(qiáng)制指標(biāo)——2023/2024財年采購綠電5.9億度，減碳37.7萬噸。采購人員需評估供應(yīng)商的碳足跡，優(yōu)先合作使用光伏設(shè)備的廠商，并在合同條款中增設(shè)環(huán)保履約條款。
社會責(zé)任指標(biāo)納入考核矩陣。例如要求棕櫚油供應(yīng)商100%持有RSPO認(rèn)證，水產(chǎn)類供應(yīng)商需符合MSC/BAP/ASC標(biāo)準(zhǔn)。2024年，85%進(jìn)口凍品獲得可持續(xù)認(rèn)證，采購團(tuán)隊推動29個有機(jī)種植基地進(jìn)入供應(yīng)鏈，使有機(jī)產(chǎn)品SKU超400個。
執(zhí)行保障：數(shù)據(jù)化與組織協(xié)同
大潤發(fā)通過實時數(shù)據(jù)系統(tǒng)將考核落地。采購訂單分為正常/促銷/緊急三類，系統(tǒng)實時追蹤缺貨率、負(fù)庫存、負(fù)毛利等異常數(shù)據(jù)，每日生成超1尺厚的報表，供采購、營運、客服部門協(xié)同改進(jìn)。領(lǐng)航員決策機(jī)制則確保采購與門店的權(quán)責(zé)平衡——當(dāng)采購與店長意見沖突時，以一線品類課長的需求判斷為準(zhǔn)。
分權(quán)架構(gòu)避免考核僵化。采用“均權(quán)制度”：總部采購負(fù)責(zé)80%的系統(tǒng)合同，區(qū)域采購負(fù)責(zé)單品維護(hù)。新品上市前3個月由總部統(tǒng)一定價，后期門店可自主調(diào)價。這種“*集權(quán)+地方靈活”的模式，兼顧了規(guī)模效應(yīng)與區(qū)域適應(yīng)性。
> 表：供應(yīng)商管理關(guān)鍵績效表
> | 維度 | 考核指標(biāo) | 管理工具 |
> ||-|-|
> | 商業(yè)道德 | 合規(guī)投訴次數(shù) | 廉潔誠信承諾書 |
> | 產(chǎn)品質(zhì)量 | 到貨合格率 | HACCP/ISO認(rèn)證 |
> | 可持續(xù)性 | 碳排強(qiáng)度 | 綠電使用證明 |
> | 社會貢獻(xiàn) | 特殊人群雇傭比例 | 公益合作記錄 |
考核體系的變與不變
大潤發(fā)的采購績效考核體系，始終圍繞低價戰(zhàn)略、商品力、可持續(xù)性三大核心：成本控制與庫存管理保障價格競爭力，供應(yīng)商協(xié)同機(jī)制強(qiáng)化商品差異化，ESG指標(biāo)則推動供應(yīng)鏈韌性升級。在資本重組與業(yè)態(tài)迭代的背景下（如M會員店擴(kuò)張），該體系面臨新挑戰(zhàn)：
1. 平衡短期降本與長期投入：德弘資本若過度追求財務(wù)回報，可能削弱供應(yīng)鏈優(yōu)化投入；
2. 適應(yīng)業(yè)態(tài)分化需求：會員店需高質(zhì)商品（如30%自有品牌），社區(qū)店需極致效率，采購考核需差異化設(shè)計；
3. 技術(shù)賦能深化：將區(qū)塊鏈追溯、AI需求預(yù)測等工具納入考核指標(biāo)，提升決策前瞻性。
未來，采購績效考核不僅是成本管控工具，更應(yīng)成為零售企業(yè)整合ESG目標(biāo)、適應(yīng)消費分級、構(gòu)建多業(yè)態(tài)供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略樞紐。大潤發(fā)的實踐表明：當(dāng)采購績效與商業(yè)模式深度咬合時，便能從后臺部門蛻變?yōu)閮r值創(chuàng)造引擎。
> “除了顧客的錢不能賺，其他的錢都要賺” —— 大潤發(fā)創(chuàng)始人黃明端的這句樸素箴言，恰是采購績效考核的最高使命：在每一環(huán)節(jié)摳出效益，最終將極致讓利轉(zhuǎn)化為顧客信任。
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