在航空業(yè)這個(gè)高投入、高風(fēng)險(xiǎn)、強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)的領(lǐng)域，卓越的績(jī)效管理已成為航企能否在萬(wàn)米高空穩(wěn)健飛行的關(guān)鍵導(dǎo)航儀。中國(guó)東方航空作為中國(guó)三大國(guó)有骨干航空集團(tuán)之一，其績(jī)效考核體系不僅是一套評(píng)估工具，更是將企業(yè)戰(zhàn)略解碼為全員行動(dòng)的關(guān)鍵紐帶。面對(duì)安全運(yùn)行、服務(wù)品質(zhì)、經(jīng)營(yíng)效益和綠色創(chuàng)新等多重挑戰(zhàn)，東航構(gòu)建了一套融合戰(zhàn)略協(xié)同、部門差異、數(shù)字賦能與持續(xù)改進(jìn)的績(jī)效生態(tài)系統(tǒng)。這一系統(tǒng)既承載著“打造世界*、建設(shè)幸福東航”的戰(zhàn)略愿景，也為每一架航班的安全起落、每一次服務(wù)的品質(zhì)提升、每一項(xiàng)資源的優(yōu)化配置注入了制度化的動(dòng)力引擎。
戰(zhàn)略導(dǎo)向與平衡計(jì)分卡框架
東航的績(jī)效考核體系核心在于將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可量化、可執(zhí)行的目標(biāo)。公司明確提出“成為員工熱愛(ài)、顧客*、股東滿意、社會(huì)信任的世界*航空公司”的愿景，并以此為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)。這一過(guò)程高度依賴平衡計(jì)分卡（BSC）框架，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度分解戰(zhàn)略目標(biāo)，形成部門級(jí)KPI。例如，財(cái)務(wù)維度關(guān)注“可控客運(yùn)銷售費(fèi)用差異率”（實(shí)際費(fèi)用與預(yù)算差異），客戶維度考核“航班正點(diǎn)率”“旅客滿意度”，內(nèi)部流程維度強(qiáng)調(diào)“安全運(yùn)行監(jiān)察合規(guī)率”，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度則聚焦“員工培訓(xùn)完成率”。
平衡計(jì)分卡的應(yīng)用并非靜態(tài)。東航每年根據(jù)外部環(huán)境（如油價(jià)波動(dòng)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)）和內(nèi)部戰(zhàn)略（如國(guó)產(chǎn)大飛機(jī)運(yùn)營(yíng)、綠色轉(zhuǎn)型）動(dòng)態(tài)調(diào)整指標(biāo)權(quán)重。2024年，隨著C919規(guī)模化運(yùn)營(yíng)，飛行技術(shù)管理部的考核新增“國(guó)產(chǎn)機(jī)型安全運(yùn)行時(shí)長(zhǎng)”指標(biāo)；為響應(yīng)“雙碳”目標(biāo)，機(jī)務(wù)工程部增加了“單機(jī)減排效率”評(píng)估。這種動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制確保績(jī)效考核始終與戰(zhàn)略方向同頻共振，避免指標(biāo)脫離業(yè)務(wù)實(shí)際。
差異化設(shè)計(jì)與動(dòng)態(tài)管理機(jī)制
東航的績(jī)效考核絕非“一刀切”，而是深度結(jié)合部門職能特性定制差異化指標(biāo)。業(yè)務(wù)部門側(cè)重效益與市場(chǎng)：市場(chǎng)銷售部考核“客運(yùn)市場(chǎng)份額”“航線盈利數(shù)量”，貨運(yùn)部關(guān)注“貨郵周轉(zhuǎn)量”“單位運(yùn)輸成本”；運(yùn)行部門聚焦安全與效率：飛行大隊(duì)考核“安全飛行萬(wàn)時(shí)率”“訓(xùn)練模擬達(dá)標(biāo)率”，運(yùn)行中心監(jiān)測(cè)“航班準(zhǔn)點(diǎn)率”“應(yīng)急響應(yīng)時(shí)效”；職能板塊強(qiáng)調(diào)支持與風(fēng)控：財(cái)務(wù)部評(píng)估“資產(chǎn)負(fù)債率優(yōu)化”“融資成本控制”，人力資源部考核“關(guān)鍵崗位留存率”“人均培訓(xùn)投入”。
差異化設(shè)計(jì)通過(guò)“動(dòng)態(tài)校準(zhǔn)機(jī)制”持續(xù)優(yōu)化。東航要求各部門選取5-8個(gè)核心指標(biāo)，“突出階段性重點(diǎn)，無(wú)需面面俱到”。例如，2025年哈爾濱亞冬會(huì)期間，當(dāng)?shù)鼗嘏R時(shí)增設(shè)“賽事保障航班準(zhǔn)點(diǎn)率”“涉亞旅客滿意度”指標(biāo)，并配置額外資源支持?？己私Y(jié)果直接掛鉤部門預(yù)算與激勵(lì)：山東分公司曾因“收益管理KPI位居行業(yè)前列”獲得增量運(yùn)力投放；而某服務(wù)部門因“旅客投訴率超標(biāo)”被要求啟動(dòng)專項(xiàng)整改。這種“目標(biāo)-資源-獎(jiǎng)懲”閉環(huán)，確保考核真正驅(qū)動(dòng)行為改變。
績(jī)效賦能與員工發(fā)展體系
東航的績(jī)效考核不僅是“標(biāo)尺”，更是員工能力提升的引擎。培訓(xùn)體系深度嵌入績(jī)效改進(jìn)：空保部培訓(xùn)管理部年均開(kāi)展35萬(wàn)課時(shí)資質(zhì)培訓(xùn)，針對(duì)考核薄弱項(xiàng)開(kāi)發(fā)VR沉浸式訓(xùn)練平臺(tái)，通過(guò)大數(shù)據(jù)分析生成個(gè)性化訓(xùn)練方案，使空保隊(duì)員體技能達(dá)標(biāo)率三年提升23%。雙向反饋機(jī)制破除考核單向性：借鑒山航收益管理部“區(qū)域經(jīng)理考評(píng)+員工自評(píng)”模式，東航在服務(wù)部門推行“績(jī)效溝通周例會(huì)”，結(jié)合KPI結(jié)果與行為表現(xiàn)分析（如服務(wù)差錯(cuò)、客戶表?yè)P(yáng)），形成改進(jìn)計(jì)劃。
績(jī)效考核與職業(yè)發(fā)展通道的打通，進(jìn)一步激活員工動(dòng)能。東航EHR系統(tǒng)實(shí)時(shí)展示績(jī)效排名、培訓(xùn)記錄及晉升資格，高績(jī)效員工可優(yōu)先進(jìn)入“凌燕人才池”或外派至國(guó)際樞紐。例如，2024年客艙部有47名乘務(wù)員因連續(xù)考核優(yōu)秀破格晉升乘務(wù)長(zhǎng)，而技術(shù)崗位的晉升需通過(guò)“績(jī)效積分+技能認(rèn)證”雙門檻。這種“績(jī)效-發(fā)展”聯(lián)動(dòng)，使考核從壓力傳導(dǎo)工具轉(zhuǎn)變?yōu)槌砷L(zhǎng)助力器。
數(shù)字化創(chuàng)新與技術(shù)支撐
東航的績(jī)效管理革新高度依賴數(shù)字化底座。EHR系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)全流程線上化：?jiǎn)T工可實(shí)時(shí)查詢績(jī)效目標(biāo)、提交考核證據(jù)、反饋評(píng)估結(jié)果；管理者通過(guò)儀表盤監(jiān)控部門KPI達(dá)成率，系統(tǒng)自動(dòng)觸發(fā)預(yù)警（如“航班準(zhǔn)點(diǎn)率低于閾值”）。模擬訓(xùn)練技術(shù)攻克實(shí)操考核難點(diǎn)：空保部開(kāi)發(fā)AR模擬機(jī)上突發(fā)事件處置平臺(tái)，機(jī)務(wù)工程部引入發(fā)動(dòng)機(jī)維修模擬考核系統(tǒng)，解決高風(fēng)險(xiǎn)場(chǎng)景難以實(shí)地測(cè)評(píng)的痛點(diǎn)。
數(shù)據(jù)建模與業(yè)財(cái)融合提升決策科學(xué)性。東航建立“安全運(yùn)行-服務(wù)質(zhì)量-經(jīng)營(yíng)效益”聯(lián)動(dòng)模型，例如分析“航班正點(diǎn)率每提升1%”對(duì)客戶滿意度及常旅客復(fù)購(gòu)率的影響，據(jù)此優(yōu)化資源分配。2024年，公司獲數(shù)據(jù)管理能力成熟度國(guó)家最高認(rèn)證（DCMM五級(jí)），為績(jī)效指標(biāo)的科學(xué)性提供背書。數(shù)字賦能不僅提升考核效率，更推動(dòng)績(jī)效管理從“事后評(píng)價(jià)”轉(zhuǎn)向“事前預(yù)測(cè)”。
挑戰(zhàn)優(yōu)化與未來(lái)進(jìn)路
盡管體系完善，東航績(jī)效考核仍面臨三重挑戰(zhàn)：短期指標(biāo)與長(zhǎng)期戰(zhàn)略的平衡：如過(guò)度關(guān)注“單機(jī)減耗”可能忽視機(jī)隊(duì)更新等長(zhǎng)效減排投入；量化指標(biāo)與質(zhì)性貢獻(xiàn)的沖突：例如客戶隱私保護(hù)、員工關(guān)懷等難以量化的價(jià)值常被弱化；考核負(fù)擔(dān)與創(chuàng)新空間的矛盾：部分員工反映指標(biāo)過(guò)細(xì)抑制主動(dòng)性。
未來(lái)優(yōu)化方向可從三方面突破：
東航的績(jī)效考核體系猶如一架精密的客機(jī)儀表盤：平衡計(jì)分卡四維框架提供戰(zhàn)略航向，差異化指標(biāo)設(shè)計(jì)適配各部門“飛行特性”，數(shù)字技術(shù)則是提升導(dǎo)航精度的定位系統(tǒng)。這套體系不僅支撐了東航在安全運(yùn)行（2024年安全飛行261萬(wàn)小時(shí)）、經(jīng)營(yíng)減虧（同比減虧39.6億元）、國(guó)產(chǎn)大飛機(jī)規(guī)模化運(yùn)營(yíng)（C919安全運(yùn)行1.7萬(wàn)小時(shí)）等關(guān)鍵戰(zhàn)役的勝利，更在亞冬會(huì)保障等重大任務(wù)中驗(yàn)證了其敏捷性。
真正的卓越績(jī)效管理絕非止步于指標(biāo)達(dá)成。未來(lái)東航需進(jìn)一步將績(jī)效考核從“管控工具”升級(jí)為“價(jià)值共創(chuàng)平臺(tái)”：在指標(biāo)設(shè)計(jì)中更深度融入員工發(fā)展訴求與社會(huì)責(zé)任期待，在技術(shù)應(yīng)用中更注重人性化體驗(yàn)與創(chuàng)新容錯(cuò)，在機(jī)制運(yùn)行中更強(qiáng)化戰(zhàn)略韌性與長(zhǎng)期主義導(dǎo)向。當(dāng)績(jī)效考核既能*度量每一架航班的經(jīng)濟(jì)軌跡，也能溫暖記錄每一次服務(wù)的價(jià)值回響，東航“世界*、幸福東航”的雙重目標(biāo)方能從藍(lán)圖落地為可持續(xù)的現(xiàn)實(shí)。
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