在華為總部的一間會(huì)議室里，任正非曾將員工分為三類：普通勞動(dòng)者、一般奮斗者和有成效的奮斗者。他強(qiáng)調(diào)：“華為要將剩余價(jià)值與有成效的奮斗者分享?！边@句話背后，暗含著一套獨(dú)特的績(jī)效邏輯——賽馬機(jī)制。這種源自競(jìng)爭(zhēng)精神的考核方式，正從硅谷蔓延至全球企業(yè)，成為激發(fā)組織活力的核心引擎。它不滿足于靜態(tài)衡量，而是構(gòu)建動(dòng)態(tài)競(jìng)技場(chǎng)，讓人才在競(jìng)爭(zhēng)中自我超越，讓組織在賽馬中奔向卓越。
一、機(jī)制內(nèi)核：動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的精密設(shè)計(jì)
目標(biāo)設(shè)定是賽道的起點(diǎn)。華為的“三讓”法則——讓有意愿的馬跑起來、讓跑起來的馬跑得快、讓跑得快的馬跑得遠(yuǎn)——揭示了目標(biāo)階梯性設(shè)計(jì)的精髓。在字節(jié)跳動(dòng)的風(fēng)控團(tuán)隊(duì)中，目標(biāo)被轉(zhuǎn)化為可量化的“關(guān)鍵事件”指標(biāo)：安全隱患發(fā)現(xiàn)數(shù)、問題解決效率、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避量等，既避免唯結(jié)果論，又防止過程失控。
分組與分流構(gòu)成公平競(jìng)技的基礎(chǔ)。安徽長(zhǎng)豐縣將干部考核分為“領(lǐng)導(dǎo)干部重點(diǎn)考”“一般干部平時(shí)考”“年輕干部一線考”三類賽道，差異化設(shè)置縣直單位、鄉(xiāng)鎮(zhèn)、國(guó)企等指標(biāo)。科研領(lǐng)域的“揭榜掛帥”則允許2-3個(gè)團(tuán)隊(duì)同時(shí)攻關(guān)同一項(xiàng)目，前期平行資助，中期淘汰整合，后期聚焦優(yōu)勢(shì)主體。這種分流確保不同稟賦者皆有展翅之地。
動(dòng)態(tài)調(diào)整是機(jī)制的呼吸節(jié)律。中交集團(tuán)通過“競(jìng)聘賽馬”選拔管理人員，2024年上半年競(jìng)爭(zhēng)上崗比例達(dá)67.23%，同時(shí)配套“末等調(diào)整制度”，2023年管理人員退出率超10%。風(fēng)控系統(tǒng)則依賴實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)看板，按團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)動(dòng)態(tài)分配資源，避免強(qiáng)者恒強(qiáng)的馬太效應(yīng)。
二、辯證效應(yīng)：激發(fā)潛力與規(guī)避內(nèi)耗的雙刃劍
激活組織潛能的三大杠桿：一是競(jìng)爭(zhēng)性激勵(lì)，如中國(guó)將ESG績(jī)效納入賽馬指標(biāo)，綠色投資達(dá)標(biāo)團(tuán)隊(duì)獲得晉升加權(quán)；二是創(chuàng)新容錯(cuò)，科研賽馬中“技術(shù)路線均先進(jìn)時(shí)，可強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”的設(shè)計(jì)，使失敗轉(zhuǎn)化為技術(shù)儲(chǔ)備；三是人才甄別，長(zhǎng)豐縣通過一線考察青年干部，三年內(nèi)從急難險(xiǎn)重任務(wù)中提拔243人。
暗礁與漩渦的警示。過度競(jìng)爭(zhēng)可能撕裂協(xié)作紐帶，如KPI考核中常見的“機(jī)械考核誤入歧途”。心理負(fù)擔(dān)亦不容忽視：某企業(yè)賽馬末位組離職率高達(dá)常態(tài)組的2倍。更隱蔽的是策略性保守——為保排名規(guī)避高風(fēng)險(xiǎn)高回報(bào)任務(wù)，這與“鼓勵(lì)野心”的OKR精神背道而馳。
三、實(shí)施場(chǎng)景：企業(yè)與的差異化實(shí)踐
企業(yè)賽馬的三類模型：
公共部門的治理適配：安徽長(zhǎng)豐縣建立“月亮差、季亮優(yōu)”的常態(tài)化考核，將考評(píng)成績(jī)與干部績(jī)效、提拔雙掛鉤，同時(shí)限定“優(yōu)秀”票比例，杜絕輪流。這種制度剛性與人性化設(shè)計(jì)的結(jié)合，使賽馬脫離“殘酷淘汰”的窠臼，轉(zhuǎn)向能力建設(shè)通道。
四、優(yōu)化方向：從零和博弈到共生進(jìn)化
平衡術(shù)的三大支點(diǎn)：
1. 指標(biāo)設(shè)計(jì)的辯證法：避免KPI“難界定、難適用”的陷阱，借鑒OKR的目標(biāo)野心值管理（*得分區(qū)間0.6-0.7），允許適度失??；
2. 文化免疫系統(tǒng)建設(shè)：如風(fēng)控領(lǐng)域的“數(shù)據(jù)透明共享機(jī)制”，所有操作留痕可追溯，既保障公平又促進(jìn)經(jīng)驗(yàn)流動(dòng)；
3. 退出機(jī)制的人性化：中交集團(tuán)制定《員工市場(chǎng)化退出工作指引》，明確28種情形的退出標(biāo)準(zhǔn)，配套培訓(xùn)轉(zhuǎn)崗計(jì)劃，使“能下”不淪為“拋棄”。
技術(shù)賦能的新邊疆：人工智能正重塑賽馬機(jī)制。動(dòng)態(tài)人才看板可實(shí)時(shí)捕捉績(jī)效波動(dòng)，預(yù)測(cè)離職風(fēng)險(xiǎn)；區(qū)塊鏈存證技術(shù)解決考核透明度爭(zhēng)議，如長(zhǎng)豐縣推行的考核結(jié)果反饋“知行卡”制度。未來，大模型模擬不同考核策略的組織影響，或使賽馬機(jī)制進(jìn)入“數(shù)字孿生”時(shí)代。
在奔跑中重塑秩序
賽馬機(jī)制的本質(zhì)不是“叢林法則”，而是組織活力的精密調(diào)控系統(tǒng)。華為的奮斗者回報(bào)、中交的“四能改革”、長(zhǎng)豐縣的一線考察，共同證明：優(yōu)秀的賽馬場(chǎng)需要清晰的起跑線（目標(biāo)）、公平的賽道（規(guī)則）、及時(shí)的補(bǔ)給站（激勵(lì)）和多元的終點(diǎn)（發(fā)展路徑）。當(dāng)機(jī)制設(shè)計(jì)超越簡(jiǎn)單排名，轉(zhuǎn)向人才價(jià)值全生命周期管理；當(dāng)技術(shù)賦能穿透考核表象，抵達(dá)組織能力深層次建構(gòu)，賽馬便能從競(jìng)爭(zhēng)工具升華為進(jìn)化引擎——在奔跑中，個(gè)體與組織共同抵達(dá)未曾想象的遠(yuǎn)方。
> “不要在意一城一池的得失，我們的目標(biāo)是全世界?！?——任正非在華為內(nèi)部賽馬總結(jié)會(huì)上的發(fā)言，恰是對(duì)這一機(jī)制精神的*注解。
轉(zhuǎn)載：http://www.alwinfield.com/zixun_detail/445553.html