一、績(jī)效考核的核心價(jià)值：從“形式化”到“實(shí)效化”
1.目標(biāo)導(dǎo)向，強(qiáng)化公益屬性
與企業(yè)追求利潤(rùn)不同，事業(yè)單位績(jī)效考核需緊扣公益服務(wù)目標(biāo)（如群眾滿意度、服務(wù)效率），通過(guò)指標(biāo)設(shè)計(jì)引導(dǎo)資源向核心職能傾斜。例如南京市的考核體系將“群眾滿意度”“
一、績(jī)效考核的核心價(jià)值：從“形式化”到“實(shí)效化”
1. 目標(biāo)導(dǎo)向，強(qiáng)化公益屬性
與企業(yè)追求利潤(rùn)不同，事業(yè)單位績(jī)效考核需緊扣公益服務(wù)目標(biāo)（如群眾滿意度、服務(wù)效率），通過(guò)指標(biāo)設(shè)計(jì)引導(dǎo)資源向核心職能傾斜。例如南京市的考核體系將“群眾滿意度”“改革創(chuàng)新”納入核心指標(biāo)，推動(dòng)公共服務(wù)質(zhì)量連續(xù)三年提升。
避免“唯量化”誤區(qū)：對(duì)難以量化的崗位（如行政管理、專(zhuān)業(yè)技術(shù)），需結(jié)合定性評(píng)價(jià)（如360度反饋）與關(guān)鍵事件記錄，全面反映貢獻(xiàn)。
2. 打破平均主義，激活內(nèi)生動(dòng)力
傳統(tǒng)“大鍋飯”式分配易導(dǎo)致激勵(lì)失效。需通過(guò)強(qiáng)制分布考核結(jié)果（如前20%優(yōu)秀、末位10%改進(jìn)），拉開(kāi)績(jī)效差距，并掛鉤績(jī)效獎(jiǎng)金、晉升機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)“多勞多得”。
案例：某北方公共事業(yè)集團(tuán)引入“主責(zé)主業(yè)指標(biāo)”，將部門(mén)績(jī)效與公司整體業(yè)績(jī)綁定，扭轉(zhuǎn)了“高分低效”局面。
二、實(shí)踐中的挑戰(zhàn)與應(yīng)對(duì)策略
1. 指標(biāo)設(shè)計(jì)的科學(xué)性與公平性
問(wèn)題：指標(biāo)脫離業(yè)務(wù)實(shí)際（如“人事管理”指標(biāo)因操作空間小，難以區(qū)分優(yōu)劣），或總量核定與工作量脫節(jié)（如業(yè)務(wù)量增15%但績(jī)效總額反降）。
對(duì)策：
分層分類(lèi)設(shè)計(jì)：區(qū)分管理崗、技術(shù)崗、服務(wù)崗，設(shè)置差異化權(quán)重（如技術(shù)人員側(cè)重創(chuàng)新成果，窗口崗位側(cè)重服務(wù)評(píng)價(jià)）。
動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制：根據(jù)年度效果評(píng)估優(yōu)化指標(biāo)，例如南京市淘汰區(qū)分度低的指標(biāo)，增加“改革創(chuàng)新”權(quán)重。
2. 避免主觀性與形式主義
問(wèn)題：領(lǐng)導(dǎo)憑印象打分、部門(mén)“打和牌”導(dǎo)致結(jié)果失真。
對(duì)策：
多元評(píng)價(jià)主體：引入服務(wù)對(duì)象評(píng)價(jià)、同事互評(píng)（如窗口人員由群眾打分）。
透明化流程：公開(kāi)考核標(biāo)準(zhǔn)、結(jié)果及依據(jù)，設(shè)立申訴渠道與監(jiān)督小組。
3. 結(jié)果應(yīng)用單一，激勵(lì)不足
問(wèn)題：結(jié)果僅掛鉤獎(jiǎng)金，晉升通道狹窄（如縣屬事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)崗稀缺）。
對(duì)策：
拓展激勵(lì)形式：結(jié)合物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)（績(jī)效工資）、發(fā)展激勵(lì)（培訓(xùn)機(jī)會(huì)、職稱(chēng)推薦）、榮譽(yù)表彰。
強(qiáng)化長(zhǎng)期綁定：連續(xù)考核優(yōu)秀者優(yōu)先晉升，末位者轉(zhuǎn)崗或淘汰，壓實(shí)責(zé)任。
三、個(gè)人實(shí)踐心得：平衡“管理精度”與“人文溫度”
1. 目標(biāo)設(shè)定需“跳一跳，夠得著”
基于弗羅姆期望理論（激勵(lì)力=效價(jià)×期望值），目標(biāo)過(guò)高挫傷積極性，過(guò)低則無(wú)激勵(lì)作用。例如M學(xué)院將年度任務(wù)拆解為階段性目標(biāo)，每季度反饋進(jìn)度，提升可達(dá)性。
2. 溝通反饋重于考核本身
考核不是終點(diǎn)，而是持續(xù)改進(jìn)的起點(diǎn)。定期進(jìn)行績(jī)效面談，明確優(yōu)勢(shì)與改進(jìn)方向（如某單位通過(guò)月度復(fù)盤(pán)會(huì)降低員工目標(biāo)偏差率30%）。
3. 技術(shù)賦能提升效率與客觀性
利用信息化平臺(tái)（如南京市績(jī)效考核系統(tǒng)）自動(dòng)采集數(shù)據(jù)、減少人工干預(yù)，壓縮流程耗時(shí)50%以上，同時(shí)降低主觀誤差。
四、未來(lái)優(yōu)化方向
精細(xì)化分組考核：按職能、規(guī)模細(xì)分考核小組，避免“不同職能橫向?qū)Ρ炔还健保ㄈ缒暇M細(xì)化市直屬單位分組）。
績(jī)效與編制資源聯(lián)動(dòng)：將考核結(jié)果作為編制動(dòng)態(tài)調(diào)整的依據(jù)，優(yōu)化資源配置（如優(yōu)秀單位增編、末位單位縮編）。
強(qiáng)化非物質(zhì)激勵(lì)：設(shè)計(jì)職級(jí)并行、項(xiàng)目授權(quán)等機(jī)制，破解晉升“天花板”。
事業(yè)單位績(jī)效考核的本質(zhì)是通過(guò)制度設(shè)計(jì)喚醒組織活力。成功的實(shí)踐需兼顧三方面：
科學(xué)性（指標(biāo)貼合戰(zhàn)略、評(píng)價(jià)客觀多元）；
公平性（過(guò)程透明、結(jié)果應(yīng)用合理）；
人文性（溝通賦能而非簡(jiǎn)單評(píng)判）。
唯有如此，方能從“應(yīng)付考核”轉(zhuǎn)向“追求效能”，真正實(shí)現(xiàn)公益服務(wù)質(zhì)效躍升。
轉(zhuǎn)載：http://www.alwinfield.com/zixun_detail/449736.html
