事業(yè)部制作為現(xiàn)代企業(yè)分權(quán)管理的典型模式（如阿里巴巴、華為等大型企業(yè)廣泛應(yīng)用），其績(jī)效考核需兼顧戰(zhàn)略協(xié)同與自主經(jīng)營(yíng)的雙重需求。以下結(jié)合理論框架與企業(yè)實(shí)踐，系統(tǒng)梳理事業(yè)部績(jī)效考核的核心模式與關(guān)鍵要素：
一、事業(yè)部制特點(diǎn)與考核難點(diǎn)
1. 分權(quán)結(jié)構(gòu)：事業(yè)部是獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單元（如騰訊各業(yè)務(wù)事業(yè)群），擁有研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等職能，總部通過(guò)戰(zhàn)略決策權(quán)、財(cái)務(wù)監(jiān)控權(quán)、高管任免權(quán)實(shí)現(xiàn)管控。
2. 考核挑戰(zhàn)：
二、績(jī)效考核核心框架
1. 目標(biāo)分解：戰(zhàn)略導(dǎo)向的指標(biāo)設(shè)計(jì)
示例：
2. 財(cái)務(wù)管控：成本與收益的精細(xì)化監(jiān)控
| 指標(biāo)類(lèi)型 | 具體內(nèi)容 |
|-
| 經(jīng)濟(jì)性 | 預(yù)算達(dá)成率、成本節(jié)約率 |
| 效率性 | 投入產(chǎn)出比、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 |
| 效果性 | ROI（投資回報(bào)率）、EVA（經(jīng)濟(jì)增加值） |
數(shù)據(jù)來(lái)源：公共部門(mén)績(jī)效評(píng)估理論，適配企業(yè)場(chǎng)景
3. 業(yè)務(wù)協(xié)同：跨部門(mén)合作的考核設(shè)計(jì)
三、典型考核方法應(yīng)用
1. KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）
[
ext{事業(yè)部總經(jīng)理績(jī)效得分} = sum(
ext{指標(biāo)完成率}
imes
ext{權(quán)重}) +
ext{獎(jiǎng)勵(lì)分值}
]
參考零售企業(yè)店長(zhǎng)考核
2. 平衡計(jì)分卡（BSC）
3. OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果）
四、考核流程與結(jié)果應(yīng)用
1. 動(dòng)態(tài)考核周期：
2. 強(qiáng)制分布與激勵(lì)：
3. 反饋與改進(jìn)：
五、常見(jiàn)問(wèn)題與解決策略
| 問(wèn)題 | 根源 | 解決方案 |
| 考核與戰(zhàn)略脫節(jié) | 指標(biāo)未承接集團(tuán)目標(biāo) | 總部主導(dǎo)戰(zhàn)略地圖分解，事業(yè)部參與制定 |
| “平均主義”嚴(yán)重 | 國(guó)企文化回避差異 | 強(qiáng)制分布+360度評(píng)估（如客戶(hù)/上下游評(píng)分）|
| 數(shù)據(jù)真實(shí)性不足 | 事業(yè)部自主權(quán)過(guò)大 | 總部直管財(cái)務(wù)系統(tǒng)+第三方審計(jì) |
| 創(chuàng)新業(yè)務(wù)考核失效 | 套用成熟業(yè)務(wù)指標(biāo) | 分階段考核：試點(diǎn)期重過(guò)程，成長(zhǎng)期重結(jié)果|
六、*實(shí)踐參考
1. 阿里巴巴：業(yè)績(jī)（50%）+價(jià)值觀（50%）雙軌制，價(jià)值觀違規(guī)一票否決；
2. 華為研發(fā)：項(xiàng)目制考核（進(jìn)度/質(zhì)量/成本） + 技術(shù)成果轉(zhuǎn)化獎(jiǎng)勵(lì)；
3. 某公共事業(yè)集團(tuán)：引入“主責(zé)主業(yè)指標(biāo)”（如成本節(jié)約率、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避數(shù)）替代事務(wù)性考核。
> 核心要點(diǎn)：事業(yè)部考核需在“管控”與“激活”間找平衡：
> 通過(guò)分層分類(lèi)的指標(biāo)設(shè)計(jì)、動(dòng)態(tài)校準(zhǔn)的考核機(jī)制，才能真正驅(qū)動(dòng)事業(yè)部成為企業(yè)增長(zhǎng)的引擎。
轉(zhuǎn)載：http://www.alwinfield.com/zixun_detail/449760.html