在傳統(tǒng)職位薪酬體系主導(dǎo)的背景下，一種以“人”而非“職位”為核心的薪酬理念正在顛覆組織分配邏輯。劉昕教授在《薪酬管理》第四章揭示了一個(gè)核心命題：當(dāng)企業(yè)為員工掌握的技能與能力支付報(bào)酬而非僅為職位頭銜買單時(shí)，組織活力與個(gè)人發(fā)展如何實(shí)現(xiàn)雙向激活？這一轉(zhuǎn)向不僅關(guān)乎薪酬技術(shù)，更觸及人才戰(zhàn)略的本質(zhì)——從管控到賦能，從標(biāo)準(zhǔn)化到個(gè)性化。技能薪酬體系（Skill-based Pay）與能力薪酬體系（Competence-based Pay）的雙軌模型，正成為知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代組織破解人才激勵(lì)難題的關(guān)鍵路徑。
技能薪酬體系的理論內(nèi)核與應(yīng)用邏輯
技能薪酬體系的核心在于將薪酬錨定在員工技能庫(kù)的深度與廣度上，而非靜態(tài)職位職責(zé)。劉昕將其定義為“組織根據(jù)員工掌握的、與工作相關(guān)且經(jīng)組織認(rèn)證的技能、能力、知識(shí)支付基本薪酬的制度”（《薪酬管理》第五版）。這一制度通過(guò)薪酬信號(hào)引導(dǎo)員工主動(dòng)積累跨崗位、跨層級(jí)的復(fù)合能力，從而打破傳統(tǒng)職位薪酬的剛性約束。
深度技能模型聚焦縱向?qū)I(yè)精進(jìn)，如洛克希德公司的工程師序列：從助理工程師（55,000美元）到顧問(wèn)工程師（130,000美元），層級(jí)薪酬級(jí)差達(dá)136%。廣度技能模型則強(qiáng)調(diào)橫向能力整合，如制藥企業(yè)要求員工掌握原料處理、配制、灌裝、包裝全流程技能。這兩種模式分別對(duì)應(yīng)專業(yè)技術(shù)型與運(yùn)營(yíng)協(xié)同型組織的需求。
典型案例是音樂(lè)劇《貓》的替補(bǔ)演員薪酬悖論：替補(bǔ)周薪是正式演員的1.25倍，因其需掌握五個(gè)角色的表演能力。這揭示了技能薪酬的本質(zhì)——為“能力儲(chǔ)備”而非“即時(shí)產(chǎn)出”付費(fèi)，通過(guò)支付“準(zhǔn)備成本”降低組織運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。
20世紀(jì)90年代技能薪酬在北美快速普及：《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)采用率從1985年的8%飆升至1993年的60%。加拿大企業(yè)37個(gè)月跟蹤數(shù)據(jù)顯示，采用該體系后生產(chǎn)率提高58%、勞動(dòng)成本降低16%、廢品率減少82%。然而其適用性存在明顯邊界：藍(lán)領(lǐng)工人、辦公室人員更適合技能薪酬；而研發(fā)人員、管理者則更適配能力薪酬體系。中國(guó)紅木家具企業(yè)“年薪20萬(wàn)聘木匠”的案例，印證了稀缺性技能的市場(chǎng)溢價(jià)邏輯。
能力薪酬體系：從技能到勝任力的戰(zhàn)略躍遷
能力薪酬體系（Competence-based Pay）進(jìn)一步將薪酬與績(jī)效行為能力綁定，更適用于專家、核心員工與管理者。劉昕指出，能力薪酬的本質(zhì)是通過(guò)量化“勝任力”價(jià)值，構(gòu)建人才發(fā)展與組織戰(zhàn)略的一致性紐帶。
能力薪酬依賴對(duì)勝任力要素的精準(zhǔn)萃取。以M公司秘書團(tuán)隊(duì)薪酬?duì)幾h為例：三位同崗秘書中，研究生學(xué)歷者強(qiáng)調(diào)知識(shí)價(jià)值，大專背景者突出經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢(shì)。解決方案是構(gòu)建“崗位基礎(chǔ)能力+戰(zhàn)略導(dǎo)向能力”的雙層模型：基礎(chǔ)能力（如文檔處理）對(duì)應(yīng)基準(zhǔn)薪酬；戰(zhàn)略能力（如多語(yǔ)言支持、危機(jī)處理）則觸發(fā)薪酬溢價(jià)。這超越了“同崗?fù)辍钡臋C(jī)械公平，實(shí)現(xiàn)“同能異酬”的動(dòng)態(tài)公平。
相較于職位薪酬的“在其位，取其酬”和績(jī)效薪酬的“干多好，得多少”，能力薪酬強(qiáng)調(diào)“有什么能力，取什么報(bào)酬”。其優(yōu)勢(shì)在于：
高?！半p通道晉升制度”是典型實(shí)踐：教師可選擇行政職務(wù)序列（科級(jí)→廳級(jí)）或?qū)I(yè)技術(shù)序列（助教→教授），兩條路徑的薪酬頂點(diǎn)等效對(duì)齊。
? 體系設(shè)計(jì)的關(guān)鍵決策與實(shí)施挑戰(zhàn)
成功實(shí)施技能/能力薪酬需突破三大設(shè)計(jì)瓶頸：能力定價(jià)機(jī)制、認(rèn)證體系與成本控制。
技能定價(jià)需兼顧內(nèi)部公平性與外部競(jìng)爭(zhēng)力。印刷企業(yè)案例中，初級(jí)灌裝技能（C1級(jí)）定價(jià)為市場(chǎng)水平的90%，而高級(jí)全科診斷技能（A3級(jí)）達(dá)市場(chǎng)水平的120%。更關(guān)鍵的是建立動(dòng)態(tài)認(rèn)證機(jī)制：
這避免了員工“考證套利”而脫離業(yè)務(wù)真實(shí)需求。
保險(xiǎn)公司案例揭示了配套變革的重要性：企業(yè)從職能型組織轉(zhuǎn)向跨職能團(tuán)隊(duì)時(shí)，將技能薪酬與寬帶結(jié)構(gòu)結(jié)合，使員工跨崗位流動(dòng)成本下降40%。但需警惕“技能通脹”風(fēng)險(xiǎn)：某制造企業(yè)因未設(shè)技能上限，三年間高級(jí)技工占比從15%膨脹至60%，薪酬總額超支34%。解決方案是采用技能池配額制（如高級(jí)技能持有者不超過(guò)30%）與技能年金制（高階技能津貼分5年發(fā)放）。
未來(lái)演進(jìn)：從工具到生態(tài)的薪酬范式重構(gòu)
技能與能力薪酬體系的發(fā)展正在經(jīng)歷三重躍遷：
1. 從標(biāo)準(zhǔn)化到個(gè)性化：如谷歌的“技能組合定制包”，員工可自選區(qū)塊鏈開發(fā)、量子計(jì)算等技能模塊組合定價(jià)
2. 從認(rèn)證導(dǎo)向到價(jià)值導(dǎo)向：三一重工將技能溢價(jià)與專利轉(zhuǎn)化收益掛鉤，技能價(jià)值按產(chǎn)品市占率分段兌現(xiàn)
3. 從個(gè)體能力到組織能力：華為構(gòu)建“能力云平臺(tái)”，員工技能數(shù)據(jù)上鏈，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)按需調(diào)用并共享技能使用費(fèi)
這些實(shí)踐揭示出更深層的趨勢(shì)：薪酬管理正從價(jià)值分配工具向能力生態(tài)基礎(chǔ)設(shè)施進(jìn)化。
劉昕在第四章構(gòu)建的技能-能力雙軌模型，其革命性不在于技術(shù)復(fù)雜度，而在于重置了薪酬管理的哲學(xué)基礎(chǔ)——從“職位價(jià)值本位”轉(zhuǎn)向“人力資本發(fā)展本位”。企業(yè)需清醒認(rèn)識(shí)到：沒有普適的薪酬真理，只有適配戰(zhàn)略的薪酬選擇。當(dāng)中國(guó)制造業(yè)面臨“精密加工技工斷層”、IT行業(yè)遭遇“全棧工程師荒”時(shí)，重新理解技能溢價(jià)與能力投資，或許正是破解人才困局的密鑰。未來(lái)研究需進(jìn)一步探索數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的能力定價(jià)算法、跨組織技能流通機(jī)制，讓薪酬管理從成本中心蛻變?yōu)槿瞬艖?zhàn)略的價(jià)值引擎。
轉(zhuǎn)載：http://www.alwinfield.com/zixun_detail/452261.html