針對企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)管理的普遍性問題，結(jié)合咨詢服務(wù)的*實踐，整理了產(chǎn)品研發(fā)管理六步法模型，與大家分享和共勉，產(chǎn)品研發(fā)管理六步法邏輯模型是指管理制度化、制度流程化、流程IT化、IT指標(biāo)化、指標(biāo)績效化、績效管理化。
管理制度化：企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)管理行為，只有制定成為制度文件，經(jīng)過公司管理層評審發(fā)布，才能形成統(tǒng)一的、規(guī)范的行為準(zhǔn)則，在公司內(nèi)部實施，就會暢行無阻；針對產(chǎn)品研發(fā)管理，各個職能部門也把本部門的管理行為制定成各種管理的制度、辦法、細(xì)則等，來為本部門的業(yè)務(wù)運作保駕護(hù)航。
制度流程化：制度文件的可操性不強(qiáng)，對于業(yè)務(wù)活動的輸入、執(zhí)行、輸出等信息的顆粒度比較大，比較模糊，也存在對制度規(guī)定的理解上的一些差異問題，要上升至職能部門主管層面協(xié)調(diào)和推動，這樣，就需要用流程文件的形式把業(yè)務(wù)活動中的每一項動作的“人、事、法、果”等要素詳盡的描述，指導(dǎo)業(yè)務(wù)活動的實際操作，對業(yè)務(wù)活動起到了細(xì)化和固化的作用。
流程IT化：制定了流程規(guī)范，業(yè)務(wù)活動是線下進(jìn)行，每一項業(yè)務(wù)活動，需要人為地跟進(jìn)，打電話、發(fā)郵件、現(xiàn)場參與等，線下流程對業(yè)務(wù)活動的效率提升，出現(xiàn)了瓶頸，業(yè)務(wù)活動的及時性、真實性、質(zhì)量都是無法確保；同時，束之文件柜的流程文件，僅僅成為了解決沖突的事后判定依據(jù)，可回溯性不好，推諉扯皮的現(xiàn)象層出不窮，職能部門推卸責(zé)任的能力日漸增長；這樣就需要把流程上線到IT信息化系統(tǒng)，把企業(yè)的業(yè)務(wù)活動在IT流程中全方位、無死角的呈現(xiàn)和監(jiān)控，這樣事前可以知會、事中可以跟進(jìn)、事后可以回溯。
IT指標(biāo)化：流程上了IT系統(tǒng)，從IT系統(tǒng)導(dǎo)出的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)紛雜，龐大，無法直觀、簡潔、高效地搜索，統(tǒng)計、匯總業(yè)務(wù)中的指標(biāo)數(shù)據(jù)，比如業(yè)務(wù)活動的工作內(nèi)容（范圍）、質(zhì)量、時間、成本等數(shù)據(jù)。
指標(biāo)績效化：通過IT系統(tǒng)獲取的業(yè)務(wù)活動的指標(biāo)數(shù)據(jù)，必須要應(yīng)用于績效管理，要設(shè)置業(yè)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的績效管理基線，作為績效管理的輸入，明確績效導(dǎo)向，引導(dǎo)業(yè)務(wù)活動，符合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。
績效管理化：績效數(shù)據(jù)要應(yīng)用到業(yè)務(wù)管理，比如企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定，部門業(yè)務(wù)目標(biāo)制定，就需要例行設(shè)置績效改進(jìn)指標(biāo)，持續(xù)改進(jìn)業(yè)務(wù)活動的績效，提升企業(yè)管理的經(jīng)營指標(biāo)、人均績效。
企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)管理六步法模型是一個科學(xué)、高效的方法理論，是企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)管理成熟度的衡量標(biāo)準(zhǔn)，是咨詢服務(wù)的邏輯框架。
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