每一個企業(yè)都想培養(yǎng)出一批優(yōu)秀的基層管理者，但是培養(yǎng)出優(yōu)秀的基層管理者絕非易事，因為基層管理者的工作權限，大部分是對事的管理權，對人的管理權就相對會少些，多數情況下沒權利去決定下屬的工資和福利，以及下屬的去和留的問題，有也只是他們的建議權而已，這就意味著基層管理者，遠沒有中高層管理者享有的全面的管理權。另外基層管理者從個體貢獻者變成了帶團隊的人，他們*的挑戰(zhàn)就是從自我貢獻價值到通過別人實現價值的轉變，因此對基層管理者的培養(yǎng)重點，一定是放在管事能力的提升上，而不是所謂的泛領導力的提升，同時，還要注意以下幾點。
第一，基層管理者的直接上級是培養(yǎng)基層管理者最重要的人。多數人的學習都是從模仿開始，而基層管理者最可能模仿的對象，一定不是企業(yè)的CEO或者董事長，而一定是離他最近的最直接的上級，因此，直接上級必須承擔起領導和示范的作用。
第二，不要奢望基層管理者自學管理技能。要通過必要的培訓，激發(fā)他們認識到自己的差距。比如很少有人說自己不會管理時間，很少有人說自己不會召開會議，但事實這些看似基礎的管理技能，是多數基層管理者共同缺失的。因此公司應該對基層管理人員進行系統的基礎管理技能的培訓，讓他們認識到字面意思的理解和實際應用是有著巨大的差距的。
第三，情景模擬案例討論工具練習，要成為培訓項目中最核心的內容。對于基層管理者，知識僅僅應該是起到提示的作用，而更多的是要讓學員最直接、最感性的體會到技巧工具是如何應用的，因此工作現場的實際操作才是最有效的。
第四，在企業(yè)中，大量優(yōu)秀的高校畢業(yè)生在入職不長的時間里，就有可能執(zhí)行到基層管理者的行列，對于他們，要營造開放包容的環(huán)境，通過body。mentor多種形式來幫助輔導他。
總之，對基層管理者的培養(yǎng)一定要有針對性有計劃性，要注重知識轉化，要注重現場實際操作，要持續(xù)的投入，要持續(xù)的堅持，這樣就一定能夠收獲超出預期的回報。
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