勞動(dòng)合同到期是企業(yè)與員工關(guān)系的重要轉(zhuǎn)折點(diǎn)，此時(shí)開展的績效考核不僅關(guān)乎用工決策的科學(xué)性，更承載著組織戰(zhàn)略調(diào)整與人才優(yōu)化的雙重使命。這一階段的評(píng)估需在合規(guī)框架下平衡管理自主權(quán)與員工權(quán)益，將績效數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為人力資源配置的決策依據(jù)，實(shí)現(xiàn)組織效能與人才發(fā)展的雙贏。
法律合規(guī)基礎(chǔ)
合同約定優(yōu)先原則構(gòu)成法律合規(guī)的核心。《勞動(dòng)合同法》明確規(guī)定勞動(dòng)報(bào)酬（含績效標(biāo)準(zhǔn)）屬于勞動(dòng)合同必備條款。合同到期后若調(diào)整績效比例或考核規(guī)則，需與員工協(xié)商一致并簽署補(bǔ)充協(xié)議，單方變更可能被認(rèn)定為違法行為。例如某電商企業(yè)在續(xù)簽合同時(shí)將銷售提成比例從8%降至5%，因未獲員工書面同意而敗訴，被判補(bǔ)足差額并支付賠償金。
企業(yè)自主管理權(quán)的邊界體現(xiàn)在“合理性”與“程序正義”的平衡。司法實(shí)踐中，法院通常從四個(gè)維度審查變更的合法性：企業(yè)經(jīng)營狀況是否發(fā)生重大變化（如市場(chǎng)萎縮、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型）；變更是否出于正當(dāng)經(jīng)營需要；調(diào)整幅度是否顯失公平；是否履行民主協(xié)商及告知義務(wù)。2023年某醫(yī)療器械公司因疫情導(dǎo)致營收下降30%，在續(xù)簽時(shí)同步下調(diào)全員績效基數(shù)15%，因提供完整財(cái)務(wù)審計(jì)報(bào)告并經(jīng)過職代會(huì)表決，最終獲得法院支持。
指標(biāo)體系設(shè)計(jì)
戰(zhàn)略目標(biāo)的分解邏輯要求考核指標(biāo)與企業(yè)階段目標(biāo)深度綁定。采用SMART原則（具體、可衡量、可達(dá)成、相關(guān)、有時(shí)限）將組織戰(zhàn)略逐層拆解至部門與個(gè)人。例如某新能源車企在合同續(xù)簽期，針對(duì)研發(fā)人員設(shè)置“專利提交量”“樣車交付準(zhǔn)時(shí)率”，而對(duì)市場(chǎng)人員則側(cè)重“區(qū)域占有率”“客戶NPS評(píng)分”，確保指標(biāo)與崗位價(jià)值創(chuàng)造路徑一致。
差異化與動(dòng)態(tài)性是提升效能的關(guān)鍵。管理崗需側(cè)重領(lǐng)導(dǎo)力與決策貢獻(xiàn)（如團(tuán)隊(duì)效能提升率、跨部門協(xié)作滿意度）；技術(shù)崗應(yīng)關(guān)注創(chuàng)新產(chǎn)出（如技術(shù)方案采納率、代碼故障率）；銷售崗則需平衡短期業(yè)績與長期客戶關(guān)系（如回款周期、大客戶流失率）。某互聯(lián)網(wǎng)公司采用“動(dòng)態(tài)目標(biāo)生態(tài)系統(tǒng)”，當(dāng)市場(chǎng)滲透率達(dá)預(yù)定閾值時(shí)，自動(dòng)觸發(fā)考核權(quán)重調(diào)整——將新增用戶指標(biāo)權(quán)重從70%降至30%，營收貢獻(xiàn)權(quán)重從30%提至70%，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)與市場(chǎng)變化的實(shí)時(shí)校準(zhǔn)。
考核方法創(chuàng)新
傳統(tǒng)考核的局限性在合同到期場(chǎng)景下尤為凸顯。360度評(píng)估雖能多維度反映表現(xiàn)，但存在“成本高”（平均耗時(shí)38小時(shí)/人）、“報(bào)復(fù)性評(píng)分”等風(fēng)險(xiǎn)。A公司案例揭示更深層問題：強(qiáng)制分布法（前10%優(yōu)秀、末5%淘汰）雖短期內(nèi)提升業(yè)績，但導(dǎo)致員工相互詆毀、協(xié)作瓦解，最終團(tuán)隊(duì)效能反降12%。
新興模式的融合應(yīng)用成為破局方向：
結(jié)果應(yīng)用與員工發(fā)展
合同續(xù)簽決策的量化依據(jù)需避免“唯績效論”。某醫(yī)藥企業(yè)建立“三維評(píng)估矩陣”：績效得分（40%）、能力潛質(zhì)（30%）、文化適配度（30%），對(duì)績效達(dá)標(biāo)但能力滯后者啟動(dòng)“轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)計(jì)劃”而非直接淘汰。這一機(jī)制使其二次續(xù)簽爭議率從17%降至零，高潛力人才保留率提高28%。
績效改進(jìn)計(jì)劃（PIP）是法律風(fēng)險(xiǎn)緩沖帶。包含三個(gè)核心模塊：
1. 差距歸因工具：如五維分析法（技能、資源、動(dòng)機(jī)、反饋、流程），某零售企業(yè)發(fā)現(xiàn)60%銷售末位員工因客戶管理系統(tǒng)操作不熟練導(dǎo)致業(yè)績低下；
2. 個(gè)性化賦能路徑：結(jié)合短板匹配課程（如談判技巧培訓(xùn)）、導(dǎo)師結(jié)對(duì)機(jī)制；
3. 階段性里程碑：設(shè)置90天改進(jìn)期與3次進(jìn)度評(píng)審。
此方案使某快消企業(yè)改進(jìn)成功率達(dá)73%，遠(yuǎn)高于行業(yè)平均的35%。
爭議風(fēng)險(xiǎn)防控
程序正義的保障依賴三大機(jī)制：
文化軟性引導(dǎo)同樣關(guān)鍵。推行“發(fā)展式對(duì)話”（Growth Talk）替代傳統(tǒng)考核面談：聚焦未來能力提升而非既往評(píng)分，采用“情景-行為-影響-期待”（SBII）反饋模型。某科技公司試點(diǎn)后，員工對(duì)考核公平性認(rèn)可度從54%升至89%。
邁向敏捷與合規(guī)的平衡
合同到期節(jié)點(diǎn)的績效考核，本質(zhì)是組織戰(zhàn)略校準(zhǔn)與人才價(jià)值再發(fā)現(xiàn)的契機(jī)。企業(yè)需構(gòu)建三層防御體系：法律合規(guī)底線（協(xié)商一致原則與程序正義）、技術(shù)賦能引擎（動(dòng)態(tài)指標(biāo)系統(tǒng)與AI評(píng)估工具）、人本發(fā)展機(jī)制（PIP計(jì)劃與成長型文化）。未來發(fā)展方向呈現(xiàn)三個(gè)趨勢(shì)：從“結(jié)果考核”轉(zhuǎn)向“過程賦能”的持續(xù)績效管理；利用同態(tài)加密技術(shù)實(shí)現(xiàn)跨組織績效關(guān)聯(lián)（如供應(yīng)商交付數(shù)據(jù)與研發(fā)效率聯(lián)動(dòng)）；基于元宇宙的沉浸式評(píng)估場(chǎng)景（如虛擬客戶談判回放分析）。唯有將冰冷的考核轉(zhuǎn)化為有溫度的人才發(fā)展對(duì)話，方能在合規(guī)框架下激活組織新動(dòng)能。
> 管理啟示：某上市藥企的“合同周期-產(chǎn)品線-獎(jiǎng)金池”聯(lián)動(dòng)模型證明，續(xù)簽期的績效管理可成為戰(zhàn)略杠桿——當(dāng)考核與業(yè)務(wù)周期、人才發(fā)展深度咬合，企業(yè)不僅能規(guī)避38%的勞動(dòng)爭議，更能將人才流失率轉(zhuǎn)化為組織進(jìn)化率。
轉(zhuǎn)載：http://www.alwinfield.com/zixun_detail/405300.html