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方針管理培訓(xùn)

【課程背景】
任何企業(yè)都必須建立起真正的團(tuán)隊(duì)，并且把每個(gè)人的努力融合為共同的力量。企業(yè)的每一份子都有不同的努力和貢獻(xiàn)，但是每個(gè)人的努力必須聚焦到共同的團(tuán)隊(duì)方向，每個(gè)人的貢獻(xiàn)都必須服務(wù)于共同的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，通過(guò)目標(biāo)管理，將大家緊密的結(jié)合為一個(gè)戰(zhàn)斗集體，其中沒(méi)有裂痕，沒(méi)有摩擦，也沒(méi)有不必要的重復(fù)努力，這就是一個(gè)卓越運(yùn)營(yíng)的高績(jī)效管理團(tuán)隊(duì)。
在企業(yè)中，每位管理者都必須自行發(fā)展和設(shè)定管理目標(biāo)，當(dāng)然，高層管理者仍需要保留對(duì)目標(biāo)的同意權(quán)，但是發(fā)展出這些目標(biāo)必須是管理者的職責(zé)所在。管理者必須知道公司的最終目標(biāo)是什么？對(duì)他有什么期望以及為什么會(huì)有這樣的期望？企業(yè)用什么來(lái)衡量他的績(jī)效以及如何衡量？為此，每個(gè)單位的各級(jí)管理者都必須來(lái)一次“思想交流”，而只有當(dāng)每一位相關(guān)的管理者都能徹底思考單位目標(biāo)，也就是積極地參與有關(guān)目標(biāo)地討論，才能達(dá)成目標(biāo)管理地功效。
傳統(tǒng)地目標(biāo)管理，往往強(qiáng)調(diào)指標(biāo)地“自上而下”，由于缺乏了目標(biāo)設(shè)定地充分探討，最終往往導(dǎo)致指標(biāo)的達(dá)成率很低，或者目標(biāo)管理流于形式。只有當(dāng)基層管理者積極參與目標(biāo)的設(shè)定，高層管理者才能知道對(duì)他們抱有什么樣的期望，并提出明確的要求。共同的理解從來(lái)不可能通過(guò)“*-DOWN”而取得，只能產(chǎn)生于“*-DOWN-*”.
目標(biāo)管理的*好處在于，管理者因此能夠“自我控制“自己的績(jī)效，自我控制意味著更強(qiáng)烈的“自我驅(qū)動(dòng)力”，這就是目標(biāo)管理之于績(jī)效提升的原因所在。
很多企業(yè)想推行基于目標(biāo)管理的管理體系，但最后往往變成了僵化的KPI指標(biāo)，看似完美無(wú)缺，強(qiáng)大務(wù)必，但是到最后指標(biāo)要么達(dá)不成，要么指標(biāo)掛在墻上，完全成了一個(gè)擺設(shè)。但是眾多的卓越運(yùn)營(yíng)的跨國(guó)企業(yè)，都在采用這一種少有人知的目標(biāo)管理方法，也就是方針展開，方針展開也叫戰(zhàn)略部署。在豐田、大金、小松、丹納赫、谷歌等公司普遍采用，有人曾就戰(zhàn)略部署工具在DBS（丹納赫業(yè)務(wù)系統(tǒng)）中的作用，前CEO拉里?卡爾普這樣回答：“如果丹納赫只保留一個(gè)精益工具，那一定是戰(zhàn)略部署。”當(dāng)時(shí)DBS工具箱有60多個(gè)工具，可見戰(zhàn)略部署的重要性。很多中國(guó)企業(yè)都在學(xué)習(xí)和實(shí)施精益生產(chǎn)，但是作為精益生產(chǎn)的發(fā)明者豐田汽車，卻認(rèn)為我們最應(yīng)該學(xué)的必須是“方針展開 TBP”才對(duì)。在豐田，方針管理被稱為豐田的三大管理法寶之一，是豐田全球共通的重要管理方法。豐田將方針管理定義為“為了達(dá)到經(jīng)營(yíng)目標(biāo),通過(guò)制定并分解方針,全員進(jìn)行有序的問(wèn)題解決，來(lái)確保組織獲取*的經(jīng)營(yíng)成果的框架結(jié)構(gòu)”。
如果您所在的企業(yè)存在以下的情形，請(qǐng)考慮導(dǎo)入方針管理：
1. 公司的墻上張貼著項(xiàng)目的戰(zhàn)略，但員工卻熟視無(wú)睹；
2. 公司的戰(zhàn)略無(wú)法分解為具體的業(yè)務(wù)行動(dòng)，大家好似無(wú)頭蒼蠅；
3. 公司導(dǎo)入了KPI類似的體制，但是大家似乎并沒(méi)有產(chǎn)生額外的績(jī)效；
4. 員工清楚知道自己負(fù)責(zé)的指標(biāo)但，卻并沒(méi)有去努力完成的動(dòng)力；
5. 員工一旦發(fā)現(xiàn)KPI無(wú)法完成，總會(huì)找出各種理由；
6. 圍繞KPI無(wú)法達(dá)成的問(wèn)題，部門之間互相職責(zé)的情形越來(lái)越嚴(yán)重；
7. 大家每天都在解決問(wèn)題，但情況似乎總看不到一些改變；
8. 企業(yè)導(dǎo)入精益很多年了，但似乎停留在了一些基礎(chǔ)的工具應(yīng)用；
9. 每個(gè)部門都在進(jìn)行改善，但這些改善似乎和戰(zhàn)略無(wú)法關(guān)聯(lián)；

【課程收益】
1. 學(xué)員可以理解什么是方針管理，以及它的真實(shí)目的；
2. 學(xué)員可以理解并掌握企業(yè)實(shí)施方針展開的手法和體系；
3. 如果是企業(yè)內(nèi)訓(xùn)，學(xué)員可以在課堂輸出自己企業(yè)的年度方針初版；
4. 學(xué)員可以獲得全套的方針實(shí)施表格工具；
5. 課程會(huì)介紹企業(yè)使用方針管理進(jìn)行目視化的方法，幫助企業(yè)將日常管理和方針管理有效的結(jié)合在目視化看板上，用來(lái)開展各類定期不定期的會(huì)議、診斷及改善活動(dòng)。

【課程大綱】
引言   小組組長(zhǎng)，隊(duì)名，口號(hào)，PK及獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)則             
第一章 目標(biāo)及目標(biāo)管理基本認(rèn)知                     
1.1 目標(biāo)及其意義
1.1.1目標(biāo)對(duì)于團(tuán)隊(duì)的意義
1.1.2 目標(biāo)對(duì)于組織運(yùn)營(yíng)的要義？
1.2 目標(biāo)管理的概念
1.2.1 什么是管理？
1.2.2 X理論和Y理論
1.2.3 從粗放管理走向科學(xué)管理
1.2.4 從科學(xué)管理到目標(biāo)管理
1.3 目標(biāo)管理的歷史發(fā)展
1.3.1 目標(biāo)管理的歷史發(fā)展
1.3.2 從KPI到OKR
1.3.3 活用目標(biāo)管理驅(qū)動(dòng)團(tuán)隊(duì)績(jī)效
1.3.4 管理者的核心責(zé)任-構(gòu)建團(tuán)隊(duì)共同愿景
1.4 目標(biāo)管理的5個(gè)要點(diǎn)
1.4.1 目標(biāo)的連鎖性
1.4.2 目標(biāo)的選擇要實(shí)現(xiàn)上層目標(biāo)
1.4.3 目標(biāo)的5個(gè)水準(zhǔn)
1.4.4 目標(biāo)設(shè)定的SMART原則
1.4.5 目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)過(guò)程要盡可能地目視化
1.5 本章小結(jié)

第二章 方針管理的概念                     
2.1 精益落地=持續(xù)改善
2.2 精益思維下的問(wèn)題觀
2.2.1 問(wèn)題產(chǎn)生的根源
2.2.2 什么是“問(wèn)題”？
2.2.3 精益范疇內(nèi)三種不同的問(wèn)題
2.2.4 構(gòu)建兩種不同的PDCA
2.3 方針管理來(lái)自于T.Q.M.
2.3.1 方針管理來(lái)自于全面質(zhì)量管理
2.3.2 日本企業(yè)機(jī)能管理的本質(zhì)
2.3.3 方針管理的發(fā)展歷程
2.4 方針的概念
2.4.1 企業(yè)組織的目標(biāo)與力量
2.4.2 方針管理與力量
2.4.3 傳統(tǒng)目標(biāo)管理的實(shí)施方法
2.4.4 如何理解方針管理？
2.4.5 方針和目標(biāo)的類型
2.5 方針管理的概念
2.5.1 方針管理的定義
2.5.2 方針管理的內(nèi)涵
2.6 各種型態(tài)的管理對(duì)比
2.6.1 方針管理與目標(biāo)管理的差異
2.6.2 方針管理與日常管理的差異
2.7 方針管理的特征和內(nèi)核
2.8 實(shí)施方針管理的基礎(chǔ)
2.8.1 日常管理
2.8.2 數(shù)據(jù)管理和原單位管理
2.9 方針管理四要素
2.9.1 方策制定之原則
2.9.2 方針管理要點(diǎn)-管理項(xiàng)目
2.9.3 目標(biāo)、方策和管理項(xiàng)目示例
2.9.4 圍繞管理項(xiàng)目單月和累積的管理
2.10 本章小結(jié)

第三章 方針展開的實(shí)施思路和方法           
3.1 方針展開的過(guò)程
3.1.1 某日本企業(yè)實(shí)施方針管理的系統(tǒng)圖
3.1.2 方針展開的具體方法
3.2目標(biāo)方策分解的兩種方法
3.2.1 目標(biāo)方策分解方法-Z型分解
3.2.2 目標(biāo)方策分解方法-B型分解
3.3 方針管理的展開架構(gòu)
3.4 方針管理的具體實(shí)施方法
3.5 實(shí)施方針管理的10大行動(dòng)
3.6 方針管理的流程與時(shí)間節(jié)點(diǎn)
3.8 企業(yè)構(gòu)建方針管理的步驟
3.8.1 企業(yè)基本方針
3.8.2 企業(yè)中長(zhǎng)期方針
3.8.3 企業(yè)年度方針（總經(jīng)理）
3.8.4 方針逐級(jí)展開為行動(dòng)計(jì)劃
3.8.5 【部落競(jìng)賽】-方針展開演練
3.8.6 方針管理診斷
3.8.7 *級(jí)診斷的實(shí)施要領(lǐng)
3.8.8 企業(yè)實(shí)施方針管理的注意事項(xiàng)
3.9本章小結(jié)

第四章 豐田方針展開的TBP套路               
4.1 豐田經(jīng)營(yíng)之道TOYOTA WAY
4.2 豐田管理框架概要
4.3 豐田的方針管理定位
4.4 豐田的方針管理
4.5 TBP的概念和應(yīng)用
4.6 豐田方針管理的實(shí)施步驟
4.7 方針管理配套表單及目視化
4.8本章小結(jié)

第五章 方針展開的分步演練             
培訓(xùn)總結(jié) 培訓(xùn)總結(jié)、獲勝者頒發(fā)禮品 合影留念       

方針管理培訓(xùn)