?

從企業(yè)競爭到創(chuàng)新驅(qū)動：研發(fā)模式如何成為管理體系的關(guān)鍵樞紐

在2025年的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)間的競爭早已從單純的市場份額爭奪，轉(zhuǎn)向以技術(shù)創(chuàng)新為核心的綜合能力比拼。當(dāng)某科技企業(yè)因研發(fā)周期過長錯失市場窗口，當(dāng)某醫(yī)藥公司因外包研發(fā)管理混亂導(dǎo)致項目延期，這些現(xiàn)象背后都指向一個關(guān)鍵命題：研發(fā)模式究竟是不是企業(yè)管理的核心要素？要回答這個問題，我們需要從管理的本質(zhì)出發(fā)，結(jié)合企業(yè)實(shí)踐與理論框架，逐層拆解研發(fā)模式與管理要素的深層關(guān)聯(lián)。

一、管理要素的核心內(nèi)涵：從目標(biāo)到執(zhí)行的全鏈條控制

管理的本質(zhì)是通過計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能，有效整合資源以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。在研發(fā)領(lǐng)域，管理要素的具體表現(xiàn)更為清晰。根據(jù)研發(fā)項目管理的經(jīng)典框架，其核心要素可歸納為六大維度：明確的項目目標(biāo)、有效的組織架構(gòu)、科學(xué)的計劃制定、嚴(yán)密的過程控制、合理的資源配置，以及高效的團(tuán)隊協(xié)作。這些要素并非孤立存在，而是形成一個相互作用的動態(tài)系統(tǒng)——目標(biāo)決定方向，組織支撐執(zhí)行，計劃規(guī)范節(jié)奏，控制保障質(zhì)量，資源提供基礎(chǔ)，協(xié)作提升效率。 以醫(yī)藥行業(yè)為例，采用CRO（合同研究組織）外包模式的企業(yè)，其研發(fā)項目管理的關(guān)鍵要素會進(jìn)一步細(xì)化：需要明確的不僅是整體研發(fā)目標(biāo)，還包括與外包方的需求對接標(biāo)準(zhǔn)；組織架構(gòu)要兼顧內(nèi)部核心團(tuán)隊與外部供應(yīng)商的協(xié)同；計劃制定需考慮跨組織的進(jìn)度銜接；過程控制要強(qiáng)化風(fēng)險預(yù)警機(jī)制；資源配置需平衡自有技術(shù)儲備與外部技術(shù)采購；團(tuán)隊協(xié)作則依賴標(biāo)準(zhǔn)化的溝通流程與知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)協(xié)議。這一過程中，每一個管理要素的落地都與研發(fā)模式的選擇緊密相關(guān)。

二、研發(fā)模式與管理要素的強(qiáng)關(guān)聯(lián)：從架構(gòu)到能力的系統(tǒng)性影響

### （一）研發(fā)模式定義組織架構(gòu)：決定管理的“骨骼”形態(tài) 企業(yè)集團(tuán)的研發(fā)管理模式大致可分為三種：單一中心式、多中心式與軸心式。單一中心式將研發(fā)資源高度集中，適合技術(shù)成熟度高、市場需求穩(wěn)定的企業(yè)，其組織架構(gòu)呈現(xiàn)垂直化特征，管理重心在于資源的集中調(diào)配與效率提升；多中心式則根據(jù)業(yè)務(wù)板塊或區(qū)域設(shè)立獨(dú)立研發(fā)單元，適用于多元化布局的集團(tuán)，組織架構(gòu)更強(qiáng)調(diào)靈活性與自主性，管理重點(diǎn)轉(zhuǎn)向跨中心的協(xié)同機(jī)制建設(shè)；軸心式模式以核心技術(shù)中心為樞紐，連接外圍應(yīng)用研發(fā)團(tuán)隊，常見于技術(shù)密集型企業(yè)，其組織架構(gòu)類似“*大腦+分布式觸手”，管理挑戰(zhàn)在于如何保持核心技術(shù)的前瞻性與應(yīng)用研發(fā)的市場適配性。 華為的實(shí)踐頗具代表性。其研發(fā)部門采用“以客戶為中心”的組織模式，將產(chǎn)品投資、交付、解決方案設(shè)計、生命周期管理與技術(shù)研究五大職責(zé)有機(jī)整合。這種架構(gòu)并非簡單的職能疊加，而是圍繞客戶需求動態(tài)調(diào)整——當(dāng)某區(qū)域市場的5G需求激增時，研發(fā)團(tuán)隊會快速抽調(diào)資源組成專項小組，同時后端基礎(chǔ)研究部門持續(xù)提供技術(shù)支撐，形成“前端敏捷響應(yīng)+后端穩(wěn)定輸出”的管理閉環(huán)。 ### （二）研發(fā)模式影響資源配置：決定管理的“血液”流動 資源是研發(fā)活動的基礎(chǔ)，而研發(fā)模式直接決定資源的分配邏輯。開拓型企業(yè)（如部分互聯(lián)網(wǎng)科技公司）以“快速搶占技術(shù)高地”為目標(biāo)，會將70%以上的研發(fā)預(yù)算投入前沿技術(shù)探索，人力資源向高潛力項目傾斜，甚至允許“失敗試錯”；而采用跟隨型模式的企業(yè)（如某些傳統(tǒng)制造業(yè)）更注重技術(shù)的成熟度與市場轉(zhuǎn)化率，研發(fā)資源會優(yōu)先分配給已驗(yàn)證的技術(shù)路徑，強(qiáng)調(diào)投入產(chǎn)出比。 CRO外包模式下的資源配置則更具特殊性。企業(yè)需要將內(nèi)部資源聚焦于核心技術(shù)把控（如醫(yī)藥領(lǐng)域的化合物篩選），外部資源用于非核心環(huán)節(jié)（如臨床試驗(yàn)）。這種模式要求企業(yè)具備“資源穿透”能力——既要評估外包方的技術(shù)實(shí)力，又要監(jiān)控其資源投入強(qiáng)度；既要避免過度依賴外部導(dǎo)致技術(shù)空心化，又要防止資源重復(fù)投入造成浪費(fèi)。某生物制藥企業(yè)的案例顯示，通過建立“核心技術(shù)自主+非核心環(huán)節(jié)外包”的模式，其研發(fā)資源使用效率提升了40%，項目周期縮短了25%。 ### （三）研發(fā)模式驅(qū)動流程控制：決定管理的“神經(jīng)”靈敏度 流程控制是確保研發(fā)活動按計劃推進(jìn)的關(guān)鍵。不同研發(fā)模式對應(yīng)的流程邏輯差異顯著：自主研發(fā)模式強(qiáng)調(diào)“全流程可控”，從需求分析到產(chǎn)品上市需經(jīng)過嚴(yán)格的階段評審；開放式創(chuàng)新模式（如與高校、科研機(jī)構(gòu)合作）則需要建立“接口管理”流程，明確各方的權(quán)責(zé)邊界與成果轉(zhuǎn)化規(guī)則；而CRO模式的流程控制更像“項目集成管理”，需在需求確認(rèn)、進(jìn)度同步、質(zhì)量驗(yàn)收等環(huán)節(jié)設(shè)置關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。 華為的“端到端研發(fā)流程”（IPD，集成產(chǎn)品開發(fā)）是流程控制的典范。該流程以客戶需求為起點(diǎn)，將市場調(diào)研、技術(shù)開發(fā)、生產(chǎn)制造、銷售服務(wù)等環(huán)節(jié)整合為一個連貫的體系。在IPD框架下，每個研發(fā)項目都設(shè)有跨職能的PDT（產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊），團(tuán)隊成員包括市場、研發(fā)、制造、財務(wù)等部門代表，通過定期的DCP（決策評審點(diǎn)）會議對項目進(jìn)行評估，確保資源投入與市場價值的匹配。這種流程設(shè)計不僅提高了研發(fā)效率，更將管理控制從“事后糾錯”轉(zhuǎn)向“事前預(yù)防、事中調(diào)整”。 ### （四）研發(fā)模式激活創(chuàng)新能力：決定管理的“靈魂”活力 創(chuàng)新是研發(fā)的核心目標(biāo)，而研發(fā)模式直接影響創(chuàng)新的動力與方向。開拓型企業(yè)的研發(fā)模式天然具備“創(chuàng)新基因”——它們對市場信號高度敏感，鼓勵員工提出顛覆性想法，甚至設(shè)立“創(chuàng)新容錯基金”。例如某人工智能企業(yè)設(shè)立“紅藍(lán)軍對抗”機(jī)制，內(nèi)部團(tuán)隊模擬競爭對手的技術(shù)路徑，倒逼核心研發(fā)團(tuán)隊突破現(xiàn)有框架，這種模式下的創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化率比傳統(tǒng)模式高出3倍。 對于研發(fā)人員的管理，不同模式也呈現(xiàn)差異化特征。在自主研發(fā)為主的企業(yè)，研發(fā)人員的考核更注重技術(shù)深度與長期貢獻(xiàn)；在開放式創(chuàng)新企業(yè)，考核指標(biāo)會增加“外部資源整合能力”；在CRO模式下，研發(fā)人員的管理則需強(qiáng)化“跨組織溝通能力”與“知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)意識”。某半導(dǎo)體企業(yè)通過建立“技術(shù)職級+創(chuàng)新積分”的雙軌制管理模式，既穩(wěn)定了核心研發(fā)團(tuán)隊，又激發(fā)了員工的創(chuàng)新熱情，其專利申請量連續(xù)三年保持20%以上的增長。

三、實(shí)踐驗(yàn)證：從華為到醫(yī)藥CRO，研發(fā)模式如何重塑管理效能

華為的研發(fā)管理模式被業(yè)界稱為“以客戶需求為驅(qū)動力的創(chuàng)新體系”。其每年將15%以上的銷售收入投入研發(fā)（2024年研發(fā)投入超2000億元），在5G、芯片、操作系統(tǒng)等領(lǐng)域建立了深厚的技術(shù)壁壘。這種模式的成功，正是源于其對管理要素的精準(zhǔn)把控：通過“客戶需求-技術(shù)研發(fā)-產(chǎn)品上市”的閉環(huán)，明確了項目目標(biāo)；通過矩陣式組織架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了資源的高效調(diào)配；通過IPD流程，確保了研發(fā)過程的可控性；通過“奮斗者”文化與股權(quán)激勵，激活了團(tuán)隊的創(chuàng)新活力。可以說，華為的研發(fā)模式本身就是一套完整的管理系統(tǒng)，其每一次模式升級（如從“跟隨式研發(fā)”到“引領(lǐng)式研發(fā)”）都伴隨管理要素的同步優(yōu)化。 醫(yī)藥行業(yè)的CRO模式則提供了另一種視角。隨著新藥研發(fā)成本持續(xù)攀升（當(dāng)前單個新藥研發(fā)平均成本超20億美元），越來越多企業(yè)選擇將部分研發(fā)環(huán)節(jié)外包。但外包并非“甩手掌柜”，而是需要更精細(xì)的管理能力。某頭部CRO企業(yè)的實(shí)踐顯示，通過建立“項目目標(biāo)-溝通機(jī)制-風(fēng)險管理-質(zhì)量控制”的四大管理模塊，其項目成功率從65%提升至82%。其中，“目標(biāo)明確性”被證明是最關(guān)鍵的要素——當(dāng)客戶與CRO公司在研發(fā)目標(biāo)（如適應(yīng)癥選擇、臨床終點(diǎn)設(shè)定）上達(dá)成高度一致時，項目延期率降低了50%；“溝通協(xié)作”則通過標(biāo)準(zhǔn)化的周報、月報與季度會議制度，將信息傳遞效率提升了3倍。

四、未來趨勢：研發(fā)模式與管理要素的融合進(jìn)化

在數(shù)字化與智能化浪潮下，研發(fā)模式與管理要素的融合正呈現(xiàn)新的趨勢。一方面，數(shù)字孿生、AI輔助設(shè)計等技術(shù)正在重構(gòu)研發(fā)流程，傳統(tǒng)的“試錯式研發(fā)”逐漸向“預(yù)測式研發(fā)”轉(zhuǎn)變，這要求管理要素中的“計劃制定”與“過程控制”具備更強(qiáng)的動態(tài)調(diào)整能力；另一方面，開放式創(chuàng)新生態(tài)的興起（如跨行業(yè)技術(shù)聯(lián)盟、開源社區(qū)）使得研發(fā)模式從“封閉自主”轉(zhuǎn)向“生態(tài)協(xié)同”，管理要素中的“組織架構(gòu)”與“資源配置”需要突破企業(yè)邊界，建立更靈活的協(xié)同機(jī)制。 對于企業(yè)而言，選擇適配的研發(fā)模式已不再是“技術(shù)選擇”，而是“戰(zhàn)略選擇”。規(guī)模較小、資源有限的企業(yè)可優(yōu)先考慮CRO外包或軸心式模式，聚焦核心能力建設(shè)；技術(shù)領(lǐng)先的大企業(yè)則可探索多中心式或開拓型模式，構(gòu)建技術(shù)壁壘與生態(tài)優(yōu)勢。無論選擇何種模式，關(guān)鍵在于確保研發(fā)模式與管理要素的匹配——模式?jīng)Q定要素的作用方向，要素支撐模式的落地效能。

結(jié)語：研發(fā)模式是管理要素的“集成載體”

回到最初的問題：研發(fā)模式是管理要素嗎？答案顯然是肯定的。但更準(zhǔn)確的表述是：研發(fā)模式是管理要素的“集成載體”——它將目標(biāo)、組織、計劃、控制、資源、協(xié)作等管理要素有機(jī)整合，形成一套動態(tài)的運(yùn)行系統(tǒng)。在2025年的商業(yè)競爭中，企業(yè)的研發(fā)模式已不僅是技術(shù)創(chuàng)新的路徑選擇，更是管理能力的綜合體現(xiàn)。那些能夠根據(jù)自身戰(zhàn)略需求、資源稟賦與市場環(huán)境，靈活調(diào)整研發(fā)模式并優(yōu)化管理要素的企業(yè)，終將在創(chuàng)新賽道上走得更穩(wěn)、更遠(yuǎn)。


轉(zhuǎn)載：http://www.alwinfield.com/zixun_detail/401359.html