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企業(yè)痛點(diǎn)

1. 業(yè)務(wù)與人才戰(zhàn)略難銜接，組織考核思路不明

2. 人才戰(zhàn)略規(guī)劃不知如何著手，各環(huán)節(jié)關(guān)聯(lián)把握不準(zhǔn)

3. 人才標(biāo)準(zhǔn)難判斷，招聘渠道難拓展，雇主品牌建設(shè)薄弱

4. 人才培養(yǎng)體系不完善，常態(tài)化培養(yǎng)與快速成長(zhǎng)策的痛點(diǎn)

5. 人才激勵(lì)系統(tǒng)內(nèi)外不平衡，資源分配、發(fā)展通道設(shè)計(jì)待優(yōu)化

 

適用對(duì)象

老板、人力資源總監(jiān)、經(jīng)理

 

課程收益

1、主線掌握A：從人力資源部視角分析人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略深度鏈接。如何規(guī)劃、如何分布到“人才供應(yīng)鏈、人才動(dòng)力建設(shè)、人才賦能建設(shè)、系統(tǒng)支撐建設(shè)”四個(gè)角度分別實(shí)施？本課程圍繞“一個(gè)定位、三個(gè)規(guī)劃步驟、六個(gè)策略地圖”，從人力資源管理角度學(xué)習(xí)企業(yè)人才戰(zhàn)略的規(guī)劃與戰(zhàn)略性的人才供給、人才培養(yǎng)、激勵(lì)策略、人力資源與業(yè)務(wù)板塊協(xié)同；邊學(xué)習(xí)邊演練，系統(tǒng)學(xué)習(xí)人才戰(zhàn)略規(guī)劃、布局定位以及人才供應(yīng)鏈、人才培養(yǎng)系統(tǒng)、人才動(dòng)力系統(tǒng)的建構(gòu)。

2、主線掌握B：拿來就用的人才戰(zhàn)略規(guī)劃模板，50個(gè)以上的人才管理工具，30個(gè)以上的企業(yè)管理案例，多個(gè)人才管理風(fēng)險(xiǎn)性防范策略。以人才戰(zhàn)略規(guī)劃視角布局全年人力資源工作，并深度、有效落地。

3、輔線收益：與具有豐富企業(yè)人才戰(zhàn)略管理、世界500強(qiáng)標(biāo)桿企業(yè)實(shí)踐的導(dǎo)師對(duì)話，深度分析痛點(diǎn)問題；與不同類型企業(yè)學(xué)員研討對(duì)話，反思自我、集思廣益。

 

 課程大綱

第一篇、業(yè)務(wù)銜接：人才戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)性思考與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的銜接

開篇問題、業(yè)務(wù)與人才的雙維度

起點(diǎn)模型、“招培借留”的基本邏輯

案例場(chǎng)景：三個(gè)人才問題與現(xiàn)實(shí)性思考

提示：戰(zhàn)略導(dǎo)向下的組織考核思路（結(jié)合案例）

分析：上述案例的六個(gè)關(guān)注點(diǎn)分析

小結(jié)：人才戰(zhàn)略的一句話概要

 

第二篇、規(guī)劃布局：人才戰(zhàn)略的規(guī)劃三步曲、操作步驟與協(xié)同策略

框架：人才戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的聯(lián)動(dòng)

框架2：如何看待人才戰(zhàn)略規(guī)劃

TTSC價(jià)值鏈：人才戰(zhàn)略實(shí)施的基本過程

邏輯圖--人才戰(zhàn)略的診斷工具圖（建議工具或策略）

3、策略地圖1、人才戰(zhàn)略的診斷工具圖（操作思維三步曲及參考案例）

4、第一步（T）：清楚地描繪公司戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)組織能力的挑戰(zhàn)

5、模板A、戰(zhàn)略目標(biāo)及對(duì)組織能力的挑戰(zhàn)

6、范例A：建構(gòu)第一步--由公司發(fā)展戰(zhàn)略到組織能力的挑戰(zhàn)

7、問題1：有什么渠道去了解公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略？

8、問題2：組織能力通常包括哪些方向？

9、工具：不同層級(jí)人員了解/調(diào)研業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的渠道

10、工具：組織能力建設(shè)通常包括四大方向

11、第二步（T）：清楚地描繪組織能力挑戰(zhàn)對(duì)人才戰(zhàn)略的要求

12、模板B、組織能力挑戰(zhàn)對(duì)人才戰(zhàn)略工作的要求

13、范例B、構(gòu)建第二步--組織能力挑戰(zhàn)對(duì)人才戰(zhàn)略的要求

14、第三步（S+C）、清楚地描繪人才戰(zhàn)略舉措對(duì)人才戰(zhàn)略規(guī)劃的要求

15、模板C、由人才戰(zhàn)略舉措到人才戰(zhàn)略的布局（一個(gè)戰(zhàn)略定位、四個(gè)落地策略）

16、范例C、第三步：由人才戰(zhàn)略舉措到人才戰(zhàn)略的布局

17、四個(gè)落地方向：人才供應(yīng)鏈、人才動(dòng)力建設(shè)、人才賦能建設(shè)、系統(tǒng)支撐建設(shè)

18、參考：X企業(yè)的人才戰(zhàn)略規(guī)劃

19、后續(xù)實(shí)施建議：三大實(shí)操模板，分別著眼于數(shù)量、質(zhì)量、動(dòng)力的布局建議

20、延伸思考：人才戰(zhàn)略的四種階段性偏好（可因地制宜排列組合、思考我的選擇）

21、協(xié)同思考：如何以“雙P模型”劃分人力與業(yè)務(wù)的工作出發(fā)點(diǎn)？

 

第三篇、戰(zhàn)略性的人才供給：我們要找到人，人從哪里來？

3.1、人才標(biāo)準(zhǔn)：換位業(yè)務(wù)角度的人才判斷思考

人才畫像的基本策略及快速建構(gòu)操作

關(guān)于人才標(biāo)準(zhǔn)的觀點(diǎn)，哪一個(gè)你覺得是正確的

看人方向：給一把手的五個(gè)選人建議

操作策略A、社招看能力，校招看學(xué)歷

操作點(diǎn)：從“制式化”到“個(gè)性化+場(chǎng)景化”（貼合四個(gè)匹配點(diǎn)）

操作策略B、過去看業(yè)績(jī)，未來看潛力（績(jī)優(yōu)股與潛力股該怎么選？）

結(jié)論：“潛力股”與“績(jī)優(yōu)股”的選擇邏輯

操作策略C、“德不配位”的標(biāo)準(zhǔn)及處理方式

提示：“德不配位”的三種表現(xiàn)與處理建議

操作策略D、對(duì)于“人才估值”的判斷策略（不同于崗位價(jià)值）

反求諸己2、關(guān)鍵人才估值評(píng)價(jià)表（60分以上合格、80分以上優(yōu)秀）

3.2、品牌與來源：人才渠道在哪里

難點(diǎn)問題：我們面對(duì)的現(xiàn)狀及三大關(guān)注點(diǎn)

七大操盤點(diǎn)：從業(yè)務(wù)視角來看，招聘即營(yíng)銷

九大渠道：九大常規(guī)人才引進(jìn)渠道

員工心聲：90、95后員工入職新公司首先要考慮的是什么呢？

雇主品牌建設(shè)，要做，更要會(huì)說（本質(zhì)上就是品牌營(yíng)銷思維）

一把手對(duì)公眾呈現(xiàn)的正面形象、企業(yè)宣傳

反求諸己3：雇主品牌診斷與突破（8分優(yōu)秀、6-8分一般、6分以下不及格）

案例A：2個(gè)月、200人的缺口，如何動(dòng)態(tài)多元化處理？

4B模型：人才供應(yīng)鏈建設(shè)（供給）的四維渠道

案例B：你情我不愿，如何開展人才交流？

四種常見的人才調(diào)動(dòng)方式

圖表：內(nèi)部人才交流的推動(dòng)機(jī)制

動(dòng)態(tài)人才交流的兩個(gè)方向、六種類型

反求諸己4、搭建出我司或所在業(yè)務(wù)單元的人才供給系統(tǒng)

 

第四篇、戰(zhàn)略性的人才培養(yǎng)：如何讓我需要的人才快速成長(zhǎng)（三段論與極端加速法）

布局：人才培養(yǎng)的“三段”式設(shè)計(jì)（當(dāng)下加速、極端更為重要）

4.1、一段痛點(diǎn)：常態(tài)化培養(yǎng)的系統(tǒng)與經(jīng)驗(yàn)傳承的傻瓜式策略

案例：通過正確的輔導(dǎo)提升員工

工具--員工能力提升的鐵三角(Piper）

4.2、二段、加速化培養(yǎng)，精英戰(zhàn)場(chǎng)

加速化培養(yǎng)的策略：四句箴言

A、傳幫帶：口訣--再一再二不再三

B、任務(wù)鍛煉、適合的鍛煉點(diǎn)

師帶徒的激勵(lì)系統(tǒng)設(shè)計(jì)

工具：?jiǎn)T工能力提升的“鐵三角”

4.3、三段、極端加速法：讓人才跟上組織的步伐

極端加速法的前段思考：扶上馬、送一程

極端加速法的后段思考：學(xué)中干、干中學(xué)

反求諸己5、培養(yǎng)規(guī)劃模板：思考我所在業(yè)務(wù)單元

 

第五篇、戰(zhàn)略性的人才激勵(lì)：立足現(xiàn)在、放眼未來地打造激勵(lì)系統(tǒng)

內(nèi)外平衡--某企業(yè)負(fù)責(zé)人遇到的問題

5.1、立足現(xiàn)在，提高人才的滿意度

立足現(xiàn)在A、多樣性--總報(bào)酬模型

有限資源的分配：人才戰(zhàn)略中的資源分配問題

立足現(xiàn)在B、發(fā)展通道的設(shè)計(jì)問題

通道做寬：常見的雙通道思路

通道做細(xì)：寬帶薪酬與職務(wù)序列

通道做快：能力+資源+持續(xù)

通道做活：讓?shí)徫蛔兓睢㈧`活切換

四維通道：使人才發(fā)展的高速公路不再堵車

6.2、放眼未來，綁定人才忠誠度

案例A：關(guān)鍵人才人才激活與保留

圖表：A公司面向未來的組織激勵(lì)策略（建議）

放眼未來A：打造組織的人才綁定

組織進(jìn)化--鼓勵(lì)員工內(nèi)部或外部創(chuàng)業(yè)（大平臺(tái)、小前端、富生態(tài)）

反求諸己6：我的團(tuán)隊(duì)立足現(xiàn)在、放眼未來的激勵(lì)與綁定的策略是什么

延伸--人力資源的未來八大推理

 

培訓(xùn)講師：何 欣

原平安大學(xué)首席學(xué)習(xí)官

華潤(rùn)置地集團(tuán)培訓(xùn)總監(jiān)

 

資歷背景

實(shí)踐派學(xué)者、人才戰(zhàn)略及組織管理專家

18年世界五百強(qiáng)任職、四本人才管理著作

國(guó)內(nèi)十余所主流商學(xué)院EDP、總裁班導(dǎo)師

曾任深大、中興通訊等機(jī)構(gòu)、企業(yè)創(chuàng)客導(dǎo)師

中山大學(xué)（嶺南學(xué)院）EMBA

授課風(fēng)格

1.實(shí)踐：以戰(zhàn)訓(xùn)戰(zhàn)，內(nèi)容深度結(jié)合在5家世界五百強(qiáng)的高管實(shí)踐、近千家企業(yè)輔導(dǎo)培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，全是干貨，

每個(gè)階段持續(xù)更新課程案例、*工具，確保簡(jiǎn)單務(wù)實(shí)、靈活可用；

2.生動(dòng)：生動(dòng)形象，以案例、互動(dòng)為主，拒絕理論說教，氛圍輕松活躍，極其善于啟發(fā)、引導(dǎo)學(xué)員思維；

3.視野：視野廣闊，講師本人結(jié)合企業(yè)高管經(jīng)驗(yàn)與商學(xué)院教授專業(yè)，具備開闊的視野，可現(xiàn)場(chǎng)討論問題、

痛點(diǎn)，反求諸己、真刀對(duì)白刃的分析實(shí)際問題。